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家族企業的弊端及策略

作者:管理員 來源:本站原創 日期:2018/5/13 13:44:07 點擊:73688 屬於:公司新聞

鑄鋼

耳熟能詳的“過了三代,還是隻穿襯衫”這句警語,說的是家族企業的好時光,往往撐不到創辦人的孫子女掌舵。其他語言也有類似的說法。如果用數字會說話,也能證明這句話是有道理的:大約70%的家族企業,在第二代有機會接手前便經營失敗,或是賣給別人。隻有10%仍維持私人持股,且業務蒸蒸日上,直到第三代仍能接手領導。股票公開上市公司CEO的平均任期是六年,相形之下,許多家族企業的領導人,一待就是20或25年。這麽長的任期,提高這些公司因應科技、商業模式和消費者行為變動的難度。今天開發中市場的家族公司,麵對來自全球化的新威脅。從許多方麵看來,領導家族企業都比以往困難。
 
家族企業失敗率偏高,似乎很難避免,其實不然。 
在gegegan對這類公司提供谘詢顧問服務的研究中,發現它們一再掉進相同的弊端。認清和學習避開這些弊端,可以提高長期生存的機率。 

弊端一:“這裏永遠有你的位置。” 
有些家族公司的企業主,讓他們的子女覺得有責任進公司工作,結果公司用了一批誌不在此的經理人,而引起反彈。但gegegan更常見到父母強調,子女可以自行選擇是否在公司工作。如果公司經營成功,那些子女可能在富裕的環境中長大,選擇範圍因而擴大。一般來說,這等於給了心照不宣的承諾:“這裏永遠有你的位置。”使得子女將家族公司視為退路。gegegan見過許多公司,裏麵有不少下一代成員,在其他企業待不下去,或者二十來歲(有時是三十來歲)在外闖蕩,渴望當運動員、藝術家或音樂家,到了四十幾歲,才在毫無準備的情況下進公司服務。盡管缺乏經驗,這些後代卻可能隻因他們家族與企業的關係,而升上領導職位,進而提高這種企業經營失敗的機率。
 
如何避開弊端----堅持適當的訓練並嚴選 
家族企業當然歡迎下一代成員加入,讓他們年輕時就待在公司磨練,是很好的做法,因為這麽一來,他們才能在掌握充分資訊的情況下,決定要不要在自家公司展開事業生涯。但不應視進公司工作,為理所當然。想進公司服務的人,不能給予特殊禮遇。gegegan現在看到一種新出現的最佳實踐,家族正式要求想在公司服務的每一位子女,必須: 
(1)取得大學學曆,有時甚至要求研究所學曆; 
(2)曾在家族企業以外的地方,有過幾年的相關專業經驗; 
(3)和非家族應征者競爭職缺。 
gegegan曉得有一家歐洲公司,規定應征工作的家族成員必須年滿26歲、取得商科或工科碩士學位、會講三種語言,以及五年內曾在非家族公司升遷兩次。他們隻有一次應征機會:遭到駁回後,就必須到別的地方另求發展。 
即使已雇用許多家族成員的公司,也能從嚴格的績效和潛力考評中獲益。蓋爾道(Gerdau S.A.)公司的約翰彼得(Johannpeter)家族第四代四位兄弟,經營二十餘年來,公司的獲利很高,1950年代中期,早在他們準備下台前,就開始思考接班問題。他們請來獵頭公司,評估蓋爾道的六十位高階主管,其中包括五名下一代家族成員,研究選誰加入新設的高階主管委員會。他們利用這次客觀的評估,鼓勵某些家族成員到外麵另尋發展。那些人優雅離去,並在其他行業表現出色。 
巴西蓋爾道集團公司是美洲最大的長材生產商,其工廠遍布巴西、阿根廷、加拿大、美國、烏拉圭等。 
四年後,這個家族和另外一群外部顧問合作,從五名候選人挑選CEO。受推薦的人中,有兩位第五代的堂兄弟,商業經驗十分豐富。公司將兩人送往美國頂尖的商業學府,接受高階主管訓練,然後要他們掌管重要的業務單位數年。2006年底,表現最好的家族成員獲任命為CEO,他的堂兄弟則擔任COO。今天,五位CEO候選人的四位,仍在蓋爾道服務,公司的營業收入從2006年的130億美元,成長為2010年的兩百億美元。 

弊端二:公司職位不夠家族分配 
有個未受到充分重視的問題是,家族往往成長得比企業快。假設公司創辦人生了三個子女,每個子女婚嫁後再生三個子女,然後又各自婚嫁,則上下三代可能有多達25個,或甚至更多成員(包括所有的配偶)在公司工作,還是想到公司工作。許多企業根本沒有足夠的位子,能安插每一位家族成員。 

如何避開弊端----管控進公司人數與擴大規模 
已避開陷阱1的家族,規定隻有勇於任事的合格親人能進公司服務,因而縮小了陷阱2的規模。另一個解決方法,是策劃企業成長策略,產生新的責任,讓新加入的家族員工去擔負。 
擁抱家人,擁抱顧客是Mitchells成功的秘訣。 
康涅狄格州西港(Westport)的高檔成衣零售商米契爾(Mitchells),就是采用這種方法。傑克.米契爾(Jack Mitchells)和他的兄弟比爾(Bill),繼承父親艾德(Ed)在1958年創設的商店。十年前,傑克和比爾想將領導棒子交給七名子女(每個人都讀到大學畢業,並取得相關經驗,才進入自家商店服務),發現他們的事業必須成長,才有夠多的高階職位分給家族成員。米契爾的重要優勢,是擁有一套顧客關係管理係統,協助業務員和客戶建立關係,並建議適合客戶購買的產品。1995年,米契爾買下附近格林威治(Greenwich)一家經營失敗的男裝商,利用本身的顧客關係管理係統,把那家商店救起來。之後,它又收購長島和加州北部的零售商,並派遣下一代成員前往那些地方經營。這套策略不隻提供足夠的營業收入,滿足各個家族員工,也讓所有人都能領導經營本身的業務。
 
弊端3:家族成員隻專精同一樣
關於家族企業,gegegan注意到最受人矚目的事情之一,是父親和兒子(女兒也越來越多)多半擅長業務經營的相同層麵,可能是財務、營運,還是營銷。這可能會有問題,因為:第一,專長相同,下一代經理人無法取得高階主管領導所需的跨職能專長。第二,當親近的家族成員必須彼此督導,他們的私人互動就會阻礙坦誠回饋,並幹擾業務上的指導。這些因素合起來,可能在下一代嶄露頭角的家族成員中造成領導真空,進而導致上一代在高階職位待太久,而阻礙公司因應變革的能力。 

如何避開弊端----指派非家族人士擔任教練 
在小型企業中,若想禁止家族成員彼此督導,在實踐中可能滯礙難行。
但即使遇到這種情況,公司也應盡量縮短員工待在近親底下工作的時間。有些公司會指派經驗豐富的非家族成員,擔任每位較年輕家族成員的教練,提供客觀的績效評估,以及給予批判性的建議;就好比一般員工在非家族企業可得到的評估和建議一樣。這種做法要行得通,教練必須在一張保護傘底下行事,不受家族的幹預和報複。 
想要打造一家不雇用親人的家族企業,是不切實際的。很重要的一件事是,認清家族企業總是需要依不同的規則運作。 
舉例來說,即使最大型家族控製的股票公開交易公司,管理股利的方式,也與非家族企業不同。家族持股能平衡許多經理人隻顧短期獎勵之舉,也是受歡迎的一件事。但要長期存活,家族公司要在雇用誰、升遷誰、如何平衡家族和企業的利益方麵,采用正式的政策。如果有更多公司這麽做,並安然度過危機四伏的世代交棒過程,每個人都將受益。

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