吴胖的博客

     红军长征在湘江战役后，形势已非常危机，8万多红军只剩下3万多，可以说死掉的都是红军的精锐部队，还丢失了红军在中央苏区积累的大量财富与军火粮食金银等物质。此时的红军，前有川军挡路，后有赣军追击，左有广西的军阀夹围过来，右有湘军包抄，这种情况就叫危机状态，因为一不小心就会玩完。但毛泽东可不是凡人，他对抗三人团，力主西入黔，而不是与湘西贺龙所部会合而步入铁桶般的包围圈，加上游击的策略与急行军的战略，以及四渡赤水两夺遵义的天才指挥，方得以脱得危机，这其间是需要智慧的。


   做企业也是如此。从辩证的角度来看，任何事物的发展都不是一帆风顺的，其间总会有低潮与起伏，这其间就会出现很多危机时刻，比如现金流断了、骨干跳槽了、业务直线下降了，从表面来看，这些危机都是不好的，但从另一方面来看，也正是这些危机的出现 集中而系统的反映了我们企业存在的严重问题与不断管理，只不过它以非常激烈的方式体现出来而已。此时的企业管理者，就应该在吓一跳之后，马上行动起来，立足于当前之现实情况，全力以赴亡羊补牢，将错误改正在企业倒闭之前。而此时，由于执行力迅速，企业的发展就可以一改往常之颓势，大力向前，获得新的生机。


   那处于危机中的企业最应该注意什么问题呢？总结如下：
   一、士气问题。危机来临，大有山雨欲来风满楼之势，也许只是短短一个月发不出工资，或许只是一点点困难而已，敌人还没来，我们团队里就有人开始“自我暗示”了：假设公司倒了我怎么样？公司现在就快倒了，我要想退路了？等等，诸如此类，这些人往往会自己将自己吓破了胆，这个时候当风暴真正来临时，团队的战斗力就减少了二分之一，或是三分之二了。士气问题的出现是必然的，这是由于便不是每个团队成员都能齐心协办并能看到全局与远景而出现的现象，这很正常。但我们要注意的是什么问题呢？是领袖人物要坚定信心，无论谁动摇了、消极怠工了、辞职跳槽了，领袖不能动，要稳得住，还得逆水行舟，带领愿意共甘共苦的核心团队冲出一片属于自己的天地。而对于严重影响士气的团队成员，要采取的是断然措施，不能因一个人而坏了一个团队，要隔离，要肃清，只有这样，才能让团队在危机中，真正的让士气斗志高昂，而不是一到危机就有人质疑模式与前景，此时如果企业能建立起淘汰机制，将更有利于团队能最终留下真正应该留下的人。

   二、效率问题。危机来的快，就必须处理得快，像台风一样，它没有时间留给你，在临阵之一时，领袖是不能有丝毫迟疑的，要迅速抓住危机来源之核心，对阵下药，先治标而马上治本，双管齐下，方能让危机所带来的损失减少至最低限度，让企业能迅速的恢复战斗力与实力。这样的领导之最高境界是危机来了之后又走了，除了高层，基础的员工感觉不到危机的存在，它曾来光顾过。所以在危机来临之际，要组建企业的敢死队，分别堵住缺口，马上协调所有能利用的资源，集中力量打歼灭战，以最少的资源最短的时间解决问题，这样的效率往往会决定危机来的有多大？是否会影响更为深远等，所以反应速度一定要快。

   三、重建信心。危机从来到走，这个过程中，企业管理当局一定要想办法通过小的或是局部的胜利来刺激大家继续前赴后继的与危机进行斗争的勇气与决心，比如时时向员工传达利好消息，透明而开诚布公的跟大家讨论与分析危机并不可怕以及当局应对的方案，让大家一起来参与应对，这时再加上一个小小的胜利就能全面开花，像苏联的卫国战争一样，直捣柏林。

   四、发动群众。但危机来的时候，只有企业管理团队来面对，这样给当局每个人都无限的压力，但好的企业领导人将更善于去发动群众，让大家一起来面对，让大家感觉到此事是大家的事，而不是某个大股东的事情。这是需要领导艺术的，在危机面前，企业的破产或是倒闭将损害集体中每一个人的利益，这就是大家一起起来面对危机的重要基础，如果每个人都在危机面前只考虑到自己的小家利益，这种公司迟早玩完。抗日就是如此，如果没有广泛的发动起群众，光靠军队，永远不法取胜。


   危机是一块试金石，在英雄面前，它只是将英雄送上神坛的垫脚石，而对于懦者，危机便是一座不可逾越的五指山。想知道自己是英雄还是懦者吗？那就去试着创业看看吧。