读《中国增长模式抉择》有感
信仰，听汪峰
2011/03/21 20:47
中国国情下的合伙人机制
企业的组织一般有两种形式：一种体现为有限责任，另一种是合伙人架构。前者比较多，后者在中国近年来也很快发展起来了，成了会计界、法律界、私募股权投资界以及财务顾问界最流行的企业组织与合作模式。
我一直比较关注国外合伙人机制的发展，像高盛这样的巨头，成立了一百多年，一直不断的保持着发展，就是因为它是合伙人机制，而不是哪个人是老板。一般而言，传统的有限责任公司的决策主要取决于股权比例控制与否，包括上市后的股份有限公司，总是实事上存在着一个老板的问题，这样的董事会架构还是会影响到公司的治理机制，到最后总是会出现一个人或一个势力在主导一切的局面。对于合伙人机制则不一样，大家都是企业的股东，以出资多少和本人业务能力还有公司的实际需求这三个指标一起来决定大家的管理层机制，这来设计的好处一般会形成一个比较分散相对民主的董事会，决策起来一般就不太容易出现大的问题，这也是西方合伙人制度能够存续这么多年的原由，这跟他们的普世观比较一致。
对于中国而言，完全搬过来比较困难，体现在中国人与人之间的关系处理习惯与人治现实，所以中国企业要是有一个能克已奉公勤奋努力的领导人，一般会有“完人”效应，就是说企业很容易发展起来，管理中央集权效率化很强，但这种企业会打上领导人个人烙印，企业的发展就是企业家个人的风险，谁能保证以前的成功不会令企业家听不见忠言与畿语，再加上中国特有的人情化网络，可能更加能够让一个企业与一个企业家同寿，人亡则企业亡，这可能是改革开放后30年的特色。现在成功的企业像联想、海尔、阿里系等等都是这样子的。
有中国特色的合伙人制，在我看来，其制度建设是关键：一来在合伙人股权层面，一定要将合伙公司利益与个人利益挂起勾来，明确利益的分享与进退机制，股权可以分为现金投入股、盈利业绩股与合伙人成长股这三个层面，现金投入是解决公司实收资本的问题，盈利业绩解决公司的现实收益问题，而个人成长解决的是公司的可持续发展问题。二来在合伙人管理委员会上，可以借鉴分票选举制，即将股权、盈利与成长三个方面体现在投票数字上，之后直接分配到合伙人管理委员会的投票权上来。三来在合伙企业的部门设置上，采用左看产品链右看营销链的方式，又有合作又有内部竞争，部门负责人全部由合伙人来担任。
制度很多时候就应该是刚性的，但在中国往往柔性的东西更具决定性，比如合伙人合作过程中的利益处理问题，这是原则性的，这也是往往导致合作出现问题最重要方面。利益的事情一定要先设计好，先将所有细节都设计好，确保不会出现分配上出现严重的分配不公现象，如果分配不公则一定会出事，因为大家心中有气有怨言，自然不可能长久。合伙企业不能在事后才想办法去沟通解决，一定要在选合伙人让合伙人入职上就事先说好所有问题，设计出来的东西不仅有刚性，也要体现各方利益与弹性原则。比如一个案子，大家一起做的，A合伙人认为自己负责的尽职调查与风控最重要，而B合伙人认为自己负责的投资人关系最重要，都想分得更多，怎么办？如果出现这种情况就已经有问题了，一定是在做这个案子之前大家都明确知道，各个环节做什么事情能够分多少钱承担多少风险，清楚明了，事做得前头。
国内最近比较风头的昆吾九鼎投资，他们在业务架构上的设计比较有意思，两三年之间就发展到两三百人了，全国各地好像都有他们的合伙人，他们的亮点在于他们各地的合伙人只管接项目、完全不管做项目，做项目在北京有中央厨房式的小组，都是从四大出来的小组，他们甚至都用去请四大的人做DD，也不太跟企业签TS，上去即直接调查，当地的合伙人也会全程配合，但利益与分工绝对不放在一起，这样的机制设计好处在于分工明确、利益明确，也能有效的解决投资圈与投行圈里非常高的跳槽率，因为大家是各做一段，就算出去了，也没有办法自己去开个小公司来创业。另一家国内的基金，达晨创投虽然他们是电广系的国军创投管理机构，但分成也是有自己特色的：他们以一个小组作为分成点，强调了团队的精神，一个合伙人或一个投资总监往往能跟下面的人捆绑得更紧，加上分成一般都是在所投项目上市并成功退出后才做的，所以这样在好几年之内，他们的团队稳定性还是相当好的。
微博上有人说：中国跟美国商业环境最大的不同就是诚信，这个我认可，但我还有一个很大的不同就是：人人想当头。宁为鸡头不为凤尾，这一点深深的镶嵌在中国老板们的心中，尤其是对于有能力的投资界人士而言是这样，所以强势的人做合伙人一定要让权于合伙人团队，让机制来决定一切，这相当重要，否则成了一个人的独角戏就不好看了。
合伙人制度跟九常委制度一样，是一种民主与政治在企业经营上的体现。
企业的组织一般有两种形式：一种体现为有限责任，另一种是合伙人架构。前者比较多，后者在中国近年来也很快发展起来了，成了会计界、法律界、私募股权投资界以及财务顾问界最流行的企业组织与合作模式。
我一直比较关注国外合伙人机制的发展，像高盛这样的巨头，成立了一百多年，一直不断的保持着发展，就是因为它是合伙人机制，而不是哪个人是老板。一般而言，传统的有限责任公司的决策主要取决于股权比例控制与否，包括上市后的股份有限公司，总是实事上存在着一个老板的问题，这样的董事会架构还是会影响到公司的治理机制，到最后总是会出现一个人或一个势力在主导一切的局面。对于合伙人机制则不一样，大家都是企业的股东，以出资多少和本人业务能力还有公司的实际需求这三个指标一起来决定大家的管理层机制，这来设计的好处一般会形成一个比较分散相对民主的董事会，决策起来一般就不太容易出现大的问题，这也是西方合伙人制度能够存续这么多年的原由，这跟他们的普世观比较一致。
对于中国而言，完全搬过来比较困难，体现在中国人与人之间的关系处理习惯与人治现实，所以中国企业要是有一个能克已奉公勤奋努力的领导人，一般会有“完人”效应，就是说企业很容易发展起来，管理中央集权效率化很强，但这种企业会打上领导人个人烙印，企业的发展就是企业家个人的风险，谁能保证以前的成功不会令企业家听不见忠言与畿语，再加上中国特有的人情化网络，可能更加能够让一个企业与一个企业家同寿，人亡则企业亡，这可能是改革开放后30年的特色。现在成功的企业像联想、海尔、阿里系等等都是这样子的。
有中国特色的合伙人制，在我看来，其制度建设是关键：一来在合伙人股权层面，一定要将合伙公司利益与个人利益挂起勾来，明确利益的分享与进退机制，股权可以分为现金投入股、盈利业绩股与合伙人成长股这三个层面，现金投入是解决公司实收资本的问题，盈利业绩解决公司的现实收益问题，而个人成长解决的是公司的可持续发展问题。二来在合伙人管理委员会上，可以借鉴分票选举制，即将股权、盈利与成长三个方面体现在投票数字上，之后直接分配到合伙人管理委员会的投票权上来。三来在合伙企业的部门设置上，采用左看产品链右看营销链的方式，又有合作又有内部竞争，部门负责人全部由合伙人来担任。
制度很多时候就应该是刚性的，但在中国往往柔性的东西更具决定性，比如合伙人合作过程中的利益处理问题，这是原则性的，这也是往往导致合作出现问题最重要方面。利益的事情一定要先设计好，先将所有细节都设计好，确保不会出现分配上出现严重的分配不公现象，如果分配不公则一定会出事，因为大家心中有气有怨言，自然不可能长久。合伙企业不能在事后才想办法去沟通解决，一定要在选合伙人让合伙人入职上就事先说好所有问题，设计出来的东西不仅有刚性，也要体现各方利益与弹性原则。比如一个案子，大家一起做的，A合伙人认为自己负责的尽职调查与风控最重要，而B合伙人认为自己负责的投资人关系最重要，都想分得更多，怎么办？如果出现这种情况就已经有问题了，一定是在做这个案子之前大家都明确知道，各个环节做什么事情能够分多少钱承担多少风险，清楚明了，事做得前头。
国内最近比较风头的昆吾九鼎投资，他们在业务架构上的设计比较有意思，两三年之间就发展到两三百人了，全国各地好像都有他们的合伙人，他们的亮点在于他们各地的合伙人只管接项目、完全不管做项目，做项目在北京有中央厨房式的小组，都是从四大出来的小组，他们甚至都用去请四大的人做DD，也不太跟企业签TS，上去即直接调查，当地的合伙人也会全程配合，但利益与分工绝对不放在一起，这样的机制设计好处在于分工明确、利益明确，也能有效的解决投资圈与投行圈里非常高的跳槽率，因为大家是各做一段，就算出去了，也没有办法自己去开个小公司来创业。另一家国内的基金，达晨创投虽然他们是电广系的国军创投管理机构，但分成也是有自己特色的：他们以一个小组作为分成点，强调了团队的精神，一个合伙人或一个投资总监往往能跟下面的人捆绑得更紧，加上分成一般都是在所投项目上市并成功退出后才做的，所以这样在好几年之内，他们的团队稳定性还是相当好的。
微博上有人说：中国跟美国商业环境最大的不同就是诚信，这个我认可，但我还有一个很大的不同就是：人人想当头。宁为鸡头不为凤尾，这一点深深的镶嵌在中国老板们的心中，尤其是对于有能力的投资界人士而言是这样，所以强势的人做合伙人一定要让权于合伙人团队，让机制来决定一切，这相当重要，否则成了一个人的独角戏就不好看了。
合伙人制度跟九常委制度一样，是一种民主与政治在企业经营上的体现。
