作为一个立志于为中国创业者服务的人，我也是一步步而走过来的，走时候回头看看，一路上那浅浅的脚印里让人不禁想起那不可重回的青春岁月......
2010/04/05 14:45 行百步半九十，说的是事情往往越到最后就越重要，一有不慎即全盘即输，将一路上的辛苦与付出都化为泡沫，就像创业这回事一样，最后的结果只有两个：成或是败，成者为王，他的故事就会拿来激励后人，他说的一切都成了真的成了真理了，他即成了塑金罗汉，仿佛一切立地成佛了。而败者呢，只能在将自己全部的事业堵注输得精光后，静静坐于一角独自承担失败带来的苦果。
有人说，成功者的原因只有一种，而失败者却总会为自己找很多个理由与原因。的确，很多成功者都是因为坚持最后在成功的（注：富二代们在我眼中不算成功者），关键词是坚持，因为每个伟大的成功者后面都有着激扬顿挫的传奇故事，他们的成功仿佛是上天在有意无数次“欺负”他们之后偶发善心之举，他们往往并不比别人聪明，也往往不是第一个找到最好商业模式的幸运儿，但他们却大多是最能坚持到最后的那个。
所以，坚持，对于创业者而言，最最重要。如果你决定要开始创业了，无论你之前打工时或是读书里表现得有多么好，最后你都会遇到各种各样的问题需要去解决，需要去独自面对，因为市场是万变的，所以出现在你眼前的问题也是万变的，不是万能的你，总会被无数的问题所击倒，这是必然的。输钱只是很小的事情，那些除了亏掉钱之后的还得亏掉信誉、亏掉朋友、亏掉信誉乃至最后亏掉一辈子的创业者不在少数。他们错在哪里？错在坚持。
如果你一直坚持了，一直坚持在自己能力不足时去学习了，在产品于市场中碰壁时转变或是升级了你的产品或服务，在爱将跳槽后改善了自己的激励机制，在公司效率低下时升级了你的管理系统，在因为现金流不足而倒掉上一家公司时你的下一公司将现金流放在了第一重要的位置时，在所有合伙人离你而去时你建立了合适的决策体制……总之，你因市场因环境而做出了改变，向着不断的实现更高的赢利目标努力了，我想如果你不是傻子，只要你坚持，你终将成功。一个人只要有可塑性与耐心，他终将成为王者，就像马云说的一样，你将是能活着看到后天朝阳的成功者。
从财务上来看，如果你一直不放弃，一直在进步，那么你前九十步所做的努力以及为之付出的成本，你都将计入你的资产负债表中的资产科目，但如果你最终放弃了后十步，那么前九十步，你都将成为你的亏损，就将计入你的损益表，成为减少你一生事业上权益的最大杀手，所以只要你坚持着不去清算公司，哪怕前期亏了钱哪怕前面你欠了债，你有可能等到全面翻盘的那一天，但如果你认命了，你将失去机会，使你重新赚回你的投资并获得更多创富的机会。是选择资产负债表还是损益表，坚持就决定了这一切。
坚持并不是死等，不是守株待兔，是要创新要改变，不断的适应市场与客户的新需求，否则死等只会死得更难看，有些事情可以努力，但有些事情不同人来做结果就会完成不一样，如果方法论一直不对，坚持下去也没有意义。我鼓励坚持，但却不鼓励死等。
由于工作关系，我在自己开公司的同时，也兼任了三家企业的CFO，也就是财务总监的职务，所以对初创企业的方方面面都比较了解，的确作为初创企业的领导人是很难的，这个难体现在各个方面，但保生存是初创企业的核心，生存靠销售，没有收入的初创企业如同无源之水，总有干涸的一天，而收入的开拓与增长很大程度上靠激励。
激励制度总体上来说属于企业薪酬制度的一个部分，一般大型成熟企业都在董事会下面设有两个专门的公司委员会：一个是薪酬委员会，另一个是管理委员会。薪酬委员会主要是来搞定团队的，稳定、发展与创新都是团队决定的结果，而薪酬委员考虑的事情无外乎工资、绩效奖金与年终奖金。
我不是太赞成初创企业实现人海战术来构建自己的团队基石，在管理风格没有形成之前，尽量只招精英入伙是最明智的选择，对于初创企业而言，基本工资高不到哪里去，能用的只有每月发的绩效奖金及年终奖了。激励制度要想真正的激励团队，就得明确，在营销或管理团队最开始的时候，就提出来激励的可计算指标。一定要可以计算，让团队心中有数：公司一旦销售收入达到多少，我自己可以得多少。这很有用，因为如果公司发展跟他的收入增长没有关系，那么他是不会真正用心用力做事情的。
激励制度除了发钱给奖金以外，还有很多的事情可以做，一个重要的方面是文化，另一个方面是终极激励之招：股票。文化是围栏，是让团队成员很爽很快乐的在福利并不尽然好的初创企业工作的重要法宝，它的核心是有追求，只有一个有理想的团队与企业才能让它有独特的气质与文化，吸引团队为之疯狂。另一个方面就是给期权与股票，我的观点是股票可以给，但一定要慎重，一定要慢慢来，也一定要有价格，送的股票往往不会被珍惜。
激励制度是初创企业的第一核心竞争力，这一点应该是初创者记住的核心问题。
我很早就定位于为创业者服务的立场，但倒底是为草根服务还是为贵族服务这是一个问题。
草根企业，刚刚初创，也许只有一个念头几条枪就开干了，很多时候这样的创业者都有极大的创业风险，从其步入创业之路开始，无数的偶然或必然事件会让他半途而弃。或是没有订单或是内部内耗或是管理不善或是模式有问题做不大或是团队分家或是资金不够，等等等等，从草根到贵族有太多的问题等着你去解决去越过，时间就像是一个过滤器，能够让草根企业发展成跨国大企业的机率大约只有千分之五。这就是风险，为早期企业服务就得避开这些风险，只做市场有可能有巨量前途的，团队有互补及战略眼光的，模式具有可爆发性的草根企业，其实选择下来能做的并不多，但一旦选对了行业，选对了团队，选对了模式自然会有好的回报。
贵族企业，已经过了高速发展期，企业发展进入了很稳定的时期，但产品与服务总是有一个发展周期的，过了高速发展时期，接下来的问题就是如何保持发展速度，如何在内部进行创新，如何解决因人员稳定而带来的特殊利益团队拉帮接派的问题，这都是大大的问题，所以上了台阶的贵族服务需要第三方在战略、创新、培训与咨询等领域内的专业服务。
而我以为，贵族企业已经很大，发展得很好了，围绕着他们提供服务的企业多得不得了，从一个方面帮助了他们也只是杯水车薪解决了他们一个小方面的问题，虽然收获暂时会较丰，但无助于大局。但草根企业不同，帮助他们一起开创就相当于开创了一个行业一种模式，成就感不同，而且草根企业早期更需要大家的帮助，而在中国，大家都太势利，都喜欢企业做大了，他们再去投资再去服务，但往往对于刚刚创业的小毛头企业不屑于顾，这就是当前中国天使投资市场没有发展的主要原因所在。
我一直关注于中小企业的发展，也一直致力于为有开创性的小企业服务，帮助他们迅速成长为新创新增长极的大企业，这是我的定位亦是我这些年一直未曾间断过的事情，我喜欢帮助草根企业，喜欢跟草根企业在一起打交道，自然期望着有朝一日，中国的优秀企业里有我的身影有我帮助的轨迹。
草根企业，刚刚初创，也许只有一个念头几条枪就开干了，很多时候这样的创业者都有极大的创业风险，从其步入创业之路开始，无数的偶然或必然事件会让他半途而弃。或是没有订单或是内部内耗或是管理不善或是模式有问题做不大或是团队分家或是资金不够，等等等等，从草根到贵族有太多的问题等着你去解决去越过，时间就像是一个过滤器，能够让草根企业发展成跨国大企业的机率大约只有千分之五。这就是风险，为早期企业服务就得避开这些风险，只做市场有可能有巨量前途的，团队有互补及战略眼光的，模式具有可爆发性的草根企业，其实选择下来能做的并不多，但一旦选对了行业，选对了团队，选对了模式自然会有好的回报。
贵族企业，已经过了高速发展期，企业发展进入了很稳定的时期，但产品与服务总是有一个发展周期的，过了高速发展时期，接下来的问题就是如何保持发展速度，如何在内部进行创新，如何解决因人员稳定而带来的特殊利益团队拉帮接派的问题，这都是大大的问题，所以上了台阶的贵族服务需要第三方在战略、创新、培训与咨询等领域内的专业服务。
而我以为，贵族企业已经很大，发展得很好了，围绕着他们提供服务的企业多得不得了，从一个方面帮助了他们也只是杯水车薪解决了他们一个小方面的问题，虽然收获暂时会较丰，但无助于大局。但草根企业不同，帮助他们一起开创就相当于开创了一个行业一种模式，成就感不同，而且草根企业早期更需要大家的帮助，而在中国，大家都太势利，都喜欢企业做大了，他们再去投资再去服务，但往往对于刚刚创业的小毛头企业不屑于顾，这就是当前中国天使投资市场没有发展的主要原因所在。
我一直关注于中小企业的发展，也一直致力于为有开创性的小企业服务，帮助他们迅速成长为新创新增长极的大企业，这是我的定位亦是我这些年一直未曾间断过的事情，我喜欢帮助草根企业，喜欢跟草根企业在一起打交道，自然期望着有朝一日，中国的优秀企业里有我的身影有我帮助的轨迹。
合伙制与群聚的合作法则
人与人之间为什么要合作？那是因为人无完人，既然没有人是百分百完美的，那么就需要拥有不同资源背景或是技能的人走到一起合作共赢，对于合作双方而言，彼此有需求才能合作得更远，这个道理谁都懂，但我们在实践中特别是进行合作对象与合作形式选择的时候，往往会犯很多错误，这应该是每个创业者所必须经历的一个环节，没有办法避免。
我认为，衡量一个合作是否有效是否能够走得长远的一个重要标准是合作能够给双方带来增值效应，也就是说，能否1+1〉2，如果说两个人在一起不能形成合力，甚至形成反作用力的话，那这个合作就注定要失败。而反之，如果说双方的商业合作能够以数字或未来的绩效来检验，并且通过各自努力，未来也能达到合作之初的预期与期望值的话，那才是互惠互利的合作，所以是否有可预期的商业利益是合作的基石。
我们也经常遇到很多明明双方好好合作可以一起赚大钱的，但因为合作机制设计问题导致最后大家分道扬镳的情形也是很多的，此时最大的问题在于合作机制的设计是否能够发挥出合作双方最大的生产力，即合作能够营造出非常优秀的环境让彼此都有超水平发挥，可以说机制的设计是极端重要的，在一个好的机制造就的环境下，一只羊在团队中贡献的力量会超过一只狼，而如果机制没有设计好，一只狼在团队里只会比养还弱，甚至于会内讧，浪费大量资源。中国人为什么独自可以成龙而分散就成了虫，其中最大的问题就是大家只考虑到了要引进牛人合作，却没有为他准备好适合他休息的牛棚。其实机制的设计很简单：就是责、权、利三个要素规范住即可，责任解决分工的问题，权利解决执行的问题，利益解决激励与考核的问题，商业企业里，一切凭利润说话，所以往往越是简单的模式越是有效。
当牛人遇到牛人时，怎么办呢？如果按传统的公司合作办法，总是要分出个高低来，谁是谁的头，谁说话算数。的确，在中国当前阶段，一个企业在早期想做强做大，决策的声音就不要太多，有没有一个说话绝对管用的人与企业能否走出草创期关系还是很大的，这是中国国情。但对于某些特殊行业，比如律师、会计师或是咨询师来说，合伙人架构反而更好，这也是行业决定合作形式的一个方面。
有一兄弟07年曾经发给我关于群聚的合作法则的文章，我的博客也有转载（http://www.wuminghua.com/read.php?477），我看了之后，一直就在思考这种新的“自组织”的企业架构是否能大规模的在现代企业合作架构中应用的问题。在我理解，群聚模式的核心是在非利益相关的情况下，给每个参与者平等发挥的机会，大家来发动大家的创造能力，从而集合众人智慧。想想的确很诱人，但问题在于这种松散性的组织一旦涉及到利益，一旦有明确的目标了，其实规模化的组织效率与忠诚度就是很大的问题了，用群聚法则来做做互联网的WIKI什么的还是行的，但如果来做项目就太难了。但如果能将群聚法则与分层次的合伙制结合起来，我想应该是很好的一条路。
人与人之间为什么要合作？那是因为人无完人，既然没有人是百分百完美的，那么就需要拥有不同资源背景或是技能的人走到一起合作共赢，对于合作双方而言，彼此有需求才能合作得更远，这个道理谁都懂，但我们在实践中特别是进行合作对象与合作形式选择的时候，往往会犯很多错误，这应该是每个创业者所必须经历的一个环节，没有办法避免。
我认为，衡量一个合作是否有效是否能够走得长远的一个重要标准是合作能够给双方带来增值效应，也就是说，能否1+1〉2，如果说两个人在一起不能形成合力，甚至形成反作用力的话，那这个合作就注定要失败。而反之，如果说双方的商业合作能够以数字或未来的绩效来检验，并且通过各自努力，未来也能达到合作之初的预期与期望值的话，那才是互惠互利的合作，所以是否有可预期的商业利益是合作的基石。
我们也经常遇到很多明明双方好好合作可以一起赚大钱的，但因为合作机制设计问题导致最后大家分道扬镳的情形也是很多的，此时最大的问题在于合作机制的设计是否能够发挥出合作双方最大的生产力，即合作能够营造出非常优秀的环境让彼此都有超水平发挥，可以说机制的设计是极端重要的，在一个好的机制造就的环境下，一只羊在团队中贡献的力量会超过一只狼，而如果机制没有设计好，一只狼在团队里只会比养还弱，甚至于会内讧，浪费大量资源。中国人为什么独自可以成龙而分散就成了虫，其中最大的问题就是大家只考虑到了要引进牛人合作，却没有为他准备好适合他休息的牛棚。其实机制的设计很简单：就是责、权、利三个要素规范住即可，责任解决分工的问题，权利解决执行的问题，利益解决激励与考核的问题，商业企业里，一切凭利润说话，所以往往越是简单的模式越是有效。
当牛人遇到牛人时，怎么办呢？如果按传统的公司合作办法，总是要分出个高低来，谁是谁的头，谁说话算数。的确，在中国当前阶段，一个企业在早期想做强做大，决策的声音就不要太多，有没有一个说话绝对管用的人与企业能否走出草创期关系还是很大的，这是中国国情。但对于某些特殊行业，比如律师、会计师或是咨询师来说，合伙人架构反而更好，这也是行业决定合作形式的一个方面。
有一兄弟07年曾经发给我关于群聚的合作法则的文章，我的博客也有转载（http://www.wuminghua.com/read.php?477），我看了之后，一直就在思考这种新的“自组织”的企业架构是否能大规模的在现代企业合作架构中应用的问题。在我理解，群聚模式的核心是在非利益相关的情况下，给每个参与者平等发挥的机会，大家来发动大家的创造能力，从而集合众人智慧。想想的确很诱人，但问题在于这种松散性的组织一旦涉及到利益，一旦有明确的目标了，其实规模化的组织效率与忠诚度就是很大的问题了，用群聚法则来做做互联网的WIKI什么的还是行的，但如果来做项目就太难了。但如果能将群聚法则与分层次的合伙制结合起来，我想应该是很好的一条路。
创业家创办企业是一个过程，最开始的时候叫初创时期，此时的创业者大多只是拥有一个创业的想法、一套还没有被实践证明过的商业模式以及一个没有经过市场检验过的不成熟团队，经营也还处于投入的亏损阶段，企业规模也还很小，最需要做出得到市场认可的小样出来，此时的企业就像一个嗷嗷待哺的婴儿，各方面的营养都很需要。
第二个阶段叫成长期，这个时候的企业已经有了自己的产品，也得到客户的认可，开始有了收入，团队及商业模式都开始健全起来，这个阶段最大的问题是做如果为得到市场认可的产品找到快速占领市场的方法，这个时期企业就像是一个正茁壮成长的青少年，一方面有着对创业生活的一定心得与经验，另一方面对经济世界还有很多方面不懂的，需要来自内外的知识与各类伙伴的合作交流，以便使自己尽快通过成人礼，为世界提供经济的价值。
第三个阶段叫成熟期，不用说，这个时候，企业经过拨节式的成长，已经有了稳定的产品销售收入，也有了初创企业所缺少的利润，其在市场上的江湖地位也基本确立，品牌、团队、企业机制与管理也都自成体系了，这时已过了生存期，生存已不再是企业领导最要考虑的根本问题所在了。此时的企业就像已在高速公路上快速奔驰的汽车，如何可持续的高速发展成了是领导人最关心的事情。
对于上述三个创业阶段，我们的创业者也得随着企业成长而成长，我想，用三剑客来比喻企业家在不同创业阶段所代表的角色也许比较贴切。在初创阶段，企业的领导人“握剑在手”，企业的各个环节都无比清晰的印在他的脑法中，任何时候只要企业出了任何事情，他总是冲在第一个的那个手握利剑的人，哪里有对手与客户，他一定会出现在那里，此时的他就是企业的发动机与灵魂，没有它企业夭折的风险将非常大，像中国人话里说的一样，能不能不折手段的打下一片属于自己的江山，那是生死存亡的事情，往往正是这个光着脚没有鞋穿的时候，企业的创新能力是最高的，团队的奉献精神也是最强的，能持剑打下一片天地的人，大多是有些手段的人。
而针对企业的第二阶段来说，此时的企业家遇到的问题是团队开始有些不稳定，市场机会开始有些浪费了，需要企业家处理的琐事更多了，这时企业家应该是“佩剑在身”，并不是一天到晚还带着团队去砍去杀的打码头，重要在于培养团队的能力，教大家在市场上砍杀的方法，并在内部总结好的经验反应并纠正错误的思路与做法，当然，也有偶然的时候，遇到重大事项，企业家拔剑相向，一举搞定困难事情，为企业团队树立榜样，也为企业长远发展打下基础。
第三阶段，企业发展得差不多了，这个时候，企业老板只要关心四件事情即可：战略、团队、机制与资本。其它的事情早就有一套自行运行的机制，此时的企业家状态是“悬剑于墙”，遇到搞不定的事情，更多用理念与思想去解决，企业也很少有事情能够让他全力去冲锋了，但给企业发展定调及战略就显得很重要了。
从握剑在手到佩剑在身再到悬剑于墙，代表着企业发展的三个不同阶段，很多企业家并没有看清企业发展的环境与规模不一样了，还再用经验主义的老一套管理企业，这样只会导致企业的每一个天花板上遇到发展的瓶颈，所有作为企业家一定要对号入座，牢牢抓住不同阶段对于企业最最重要的问题，全力解决核心问题，切不可本末倒置，切不可以一尘不变用新瓶装旧酒，很多时候，企业大了，谁说最大的敌人不会是企业家自己呢？
