吴胖的博客

如果你想创业，要么你就得亲自带一支队伍出来，要么你就得加入一个团队，这个时代，单兵独斗式的成功已难觅影踪。

因为人非全才，过往的经验总有比较强的地方，要么技术出身要么科班出身，要么起家于摸爬滚打的销售岗位，但没有人在创业之初干过所有的岗位，敢说见过所有创业会遇到的情况，所以他得有帮手，得有团队。

直面现代商场竞争，信息爆炸加上资本密集，所处的行业完全可能一夜倾覆，也完全可能一夜名扬天下，快，变化极快成了这个时代的主旋律，一个人的反应难免会慢，有一个团队大家背靠着背各负责一块，保持了最大的决策边际视野与最快的执行响应速度，这是新时代企业核心竞争力的基本要素。

是人都得有缺点，性格决定命运，干营销与市场的人，总是很亲和很乐观，总把做人放在第一位，总是对未来保持超级的信心与乐观，他们是企业的发动机，也是企业发展的动力，但他们不是全部。一个企业要发展，得有人设计开发与执行好的产品或服务，得有人在内部为其他部门提供好的人财物保障，得有人做研发与技术升级储备，这都非常重要。企业不同于个体户，一个人吃饱全家不饿，再小他也是一套体系，象人一样五藏六腑得齐全，这样才成就为一个人，法律意义上的人。

合力是团队最终的目标，只有将各种能兵巧将集合了起来，企业才能在可持续的发展道路上走得更远。好的销售能够更好的反馈客户最基本需求，就如何提供更好的服务更优于竞争对手的服务给客户，他们是专家，如果他们不认可，企业的服务不可能卖出去。产品的生产与制造是中枢，这部分团队是企业价值的承载体，没有他们提供优质的服务，企业的价值就没法在商业中得到传递。而企业要长远发展，市场的团队会让企业品牌得到增值与溢价，会让你的产品在竞争中脱颖而出成为优胜者，他们能把产品卖到文化与精神层面。技术是不断在升级的，尤其是在互联网时代里，一切都在变化，新的产品与功能都在迅猛发展着，你不用新技术来革自己的命，你的对手就会用技术的镰刀收获你的成果。企业的内部管理是细致的活，这个环节的团队好不好决定了一切，人与财与物能否完美的结合，没有靠谱的团队，一切都是泡影，所有堡垒都是从内部被打破的，理论上所有人的敌人都只有一个人，就是团队自己，而能够不断发现问题解决问题与升级竞争力的部门均来自去管理。

带队伍，还得让领导人有着成熟的心态，即能容忍你的团队成长需要时间，能容忍你的团队在某方面不如你，能容忍你的团队花公司的钱与大把成本去犯错，在企业未大把超额赢利前，你所有的投入都体现在团队的那些人身上，他们是公司最重要的资产，没有了人一切投资都会把水漂，所以任何时候任何困难面前，团队都应该得到妥善的保护，他们是未来发展的根基所在。

保持合理的期望值，对于成熟的管理人士来说太重要了，尤其是对于团队的能力与所带来的业绩预期，一定要有合理的心态，要成长起来可不容易，很多时候一件小事会毁了一个投资千万的团队。怎么去让团队有合理的心态，那得用实践来教育大家，大家一起学习实践带来的苦果与成绩，最好带团队的办法就是授之以渔，但得让他自己去钓，要忍得住在旁边加油鼓励，还得忍住自己下去钓的冲动。

从来没有一部带所有人的圣经可供参考，团队里的每一个个体都是不一样的，没有经验论可供所有人一次性带起来，要不就会全部带成红卫兵。高管、中层与执行员工都不一样，要根据他的特点、需求与基础，明确目标、制订计划、监督执行、总结完善，一步步来，给他加油打劲，让他的发动机能自我提供动力，让他的体系能起来，这样你才会轻松才会有一个团队助力。

一时的赚点小钱不难，难的是长期赚大钱，这是个体户与企业家的区别所在，而团队是企业的核心价值所在，做大事的人都是团队的成就，这一点，应该铭记并践行。

企业家创业的确不易，特别是那些个从零开始，从一穷二白到世事巅峰的人，是最最不容易的。外人也许只能看到成就之后的荣誉及掌声，但谁能晓在大厦将倾的前夜，能独立支撑的还不就是那个在人前人后忙着的创业者自己。

做企业得一步一步来，从来不应该去奢望有一帆风顺的事情，也不应该去守候有一劳永逸的好运会降临。从宿命论来看，每个人的命里定的事情仿佛都得走一遍才行，不管他是不是很先哲的人，也不管他是不是一个很博学的人，从创业到成功应该犯的错误，95%的创业者都会清楚的犯一次，这一点是没有捷径可以走的。

我认识的一个企业家，很看好他，我自己也拿了钱来跟他，也正是因为看好他的前途。他也很棒很聪明，每年的销售业绩都会按3倍以上的速度来增长。现在他遇到的问题是团队问题，原始创业团队的管理问题，这仿佛是每个创业者的心结，刘邦遇到过、朱元樟遇到过、毛泽东也遇到过，我们都是熟读史书的人，我们也都是很理性的人，但在团队问题上也难免出事，难免会走上无数前辈们都走过的路。要么兄弟不合，要么妻离子散，为什么这条路要这样艰难呢。

原来，我相信幸运，现在我不相信，完全不信，就算你现在幸运也终究有一天会被还回来的，这个世界冥冥中自有真理，让你应该经过的路，无论你如何拐弯，它也许都会在前面等着你。

说这些，是为了给创业的朋友加油打气，是为了给正在经历或者即将经历的朋友鼓励，创业者的心苦别人不知，但自己一定能知道他的苦楚，强大的创业者，只会当它是自己成功路上的磨刀石，是最后分享成功果实前的小甜点。

行百步半九十，说的是事情往往越到最后就越重要，一有不慎即全盘即输，将一路上的辛苦与付出都化为泡沫，就像创业这回事一样，最后的结果只有两个：成或是败，成者为王，他的故事就会拿来激励后人，他说的一切都成了真的成了真理了，他即成了塑金罗汉，仿佛一切立地成佛了。而败者呢，只能在将自己全部的事业堵注输得精光后，静静坐于一角独自承担失败带来的苦果。

有人说，成功者的原因只有一种，而失败者却总会为自己找很多个理由与原因。的确，很多成功者都是因为坚持最后在成功的（注：富二代们在我眼中不算成功者），关键词是坚持，因为每个伟大的成功者后面都有着激扬顿挫的传奇故事，他们的成功仿佛是上天在有意无数次“欺负”他们之后偶发善心之举，他们往往并不比别人聪明，也往往不是第一个找到最好商业模式的幸运儿，但他们却大多是最能坚持到最后的那个。

所以，坚持，对于创业者而言，最最重要。如果你决定要开始创业了，无论你之前打工时或是读书里表现得有多么好，最后你都会遇到各种各样的问题需要去解决，需要去独自面对，因为市场是万变的，所以出现在你眼前的问题也是万变的，不是万能的你，总会被无数的问题所击倒，这是必然的。输钱只是很小的事情，那些除了亏掉钱之后的还得亏掉信誉、亏掉朋友、亏掉信誉乃至最后亏掉一辈子的创业者不在少数。他们错在哪里？错在坚持。

如果你一直坚持了，一直坚持在自己能力不足时去学习了，在产品于市场中碰壁时转变或是升级了你的产品或服务，在爱将跳槽后改善了自己的激励机制，在公司效率低下时升级了你的管理系统，在因为现金流不足而倒掉上一家公司时你的下一公司将现金流放在了第一重要的位置时，在所有合伙人离你而去时你建立了合适的决策体制……总之，你因市场因环境而做出了改变，向着不断的实现更高的赢利目标努力了，我想如果你不是傻子，只要你坚持，你终将成功。一个人只要有可塑性与耐心，他终将成为王者，就像马云说的一样，你将是能活着看到后天朝阳的成功者。

从财务上来看，如果你一直不放弃，一直在进步，那么你前九十步所做的努力以及为之付出的成本，你都将计入你的资产负债表中的资产科目，但如果你最终放弃了后十步，那么前九十步，你都将成为你的亏损，就将计入你的损益表，成为减少你一生事业上权益的最大杀手，所以只要你坚持着不去清算公司，哪怕前期亏了钱哪怕前面你欠了债，你有可能等到全面翻盘的那一天，但如果你认命了，你将失去机会，使你重新赚回你的投资并获得更多创富的机会。是选择资产负债表还是损益表，坚持就决定了这一切。

坚持并不是死等，不是守株待兔，是要创新要改变，不断的适应市场与客户的新需求，否则死等只会死得更难看，有些事情可以努力，但有些事情不同人来做结果就会完成不一样，如果方法论一直不对，坚持下去也没有意义。我鼓励坚持，但却不鼓励死等。

由于工作关系，我在自己开公司的同时，也兼任了三家企业的CFO，也就是财务总监的职务，所以对初创企业的方方面面都比较了解，的确作为初创企业的领导人是很难的，这个难体现在各个方面，但保生存是初创企业的核心，生存靠销售，没有收入的初创企业如同无源之水，总有干涸的一天，而收入的开拓与增长很大程度上靠激励。

激励制度总体上来说属于企业薪酬制度的一个部分，一般大型成熟企业都在董事会下面设有两个专门的公司委员会：一个是薪酬委员会，另一个是管理委员会。薪酬委员会主要是来搞定团队的，稳定、发展与创新都是团队决定的结果，而薪酬委员考虑的事情无外乎工资、绩效奖金与年终奖金。

我不是太赞成初创企业实现人海战术来构建自己的团队基石，在管理风格没有形成之前，尽量只招精英入伙是最明智的选择，对于初创企业而言，基本工资高不到哪里去，能用的只有每月发的绩效奖金及年终奖了。激励制度要想真正的激励团队，就得明确，在营销或管理团队最开始的时候，就提出来激励的可计算指标。一定要可以计算，让团队心中有数：公司一旦销售收入达到多少，我自己可以得多少。这很有用，因为如果公司发展跟他的收入增长没有关系，那么他是不会真正用心用力做事情的。

激励制度除了发钱给奖金以外，还有很多的事情可以做，一个重要的方面是文化，另一个方面是终极激励之招：股票。文化是围栏，是让团队成员很爽很快乐的在福利并不尽然好的初创企业工作的重要法宝，它的核心是有追求，只有一个有理想的团队与企业才能让它有独特的气质与文化，吸引团队为之疯狂。另一个方面就是给期权与股票，我的观点是股票可以给，但一定要慎重，一定要慢慢来，也一定要有价格，送的股票往往不会被珍惜。

激励制度是初创企业的第一核心竞争力，这一点应该是初创者记住的核心问题。

我很早就定位于为创业者服务的立场，但倒底是为草根服务还是为贵族服务这是一个问题。

草根企业，刚刚初创，也许只有一个念头几条枪就开干了，很多时候这样的创业者都有极大的创业风险，从其步入创业之路开始，无数的偶然或必然事件会让他半途而弃。或是没有订单或是内部内耗或是管理不善或是模式有问题做不大或是团队分家或是资金不够，等等等等，从草根到贵族有太多的问题等着你去解决去越过，时间就像是一个过滤器，能够让草根企业发展成跨国大企业的机率大约只有千分之五。这就是风险，为早期企业服务就得避开这些风险，只做市场有可能有巨量前途的，团队有互补及战略眼光的，模式具有可爆发性的草根企业，其实选择下来能做的并不多，但一旦选对了行业，选对了团队，选对了模式自然会有好的回报。

贵族企业，已经过了高速发展期，企业发展进入了很稳定的时期，但产品与服务总是有一个发展周期的，过了高速发展时期，接下来的问题就是如何保持发展速度，如何在内部进行创新，如何解决因人员稳定而带来的特殊利益团队拉帮接派的问题，这都是大大的问题，所以上了台阶的贵族服务需要第三方在战略、创新、培训与咨询等领域内的专业服务。

而我以为，贵族企业已经很大，发展得很好了，围绕着他们提供服务的企业多得不得了，从一个方面帮助了他们也只是杯水车薪解决了他们一个小方面的问题，虽然收获暂时会较丰，但无助于大局。但草根企业不同，帮助他们一起开创就相当于开创了一个行业一种模式，成就感不同，而且草根企业早期更需要大家的帮助，而在中国，大家都太势利，都喜欢企业做大了，他们再去投资再去服务，但往往对于刚刚创业的小毛头企业不屑于顾，这就是当前中国天使投资市场没有发展的主要原因所在。

我一直关注于中小企业的发展，也一直致力于为有开创性的小企业服务，帮助他们迅速成长为新创新增长极的大企业，这是我的定位亦是我这些年一直未曾间断过的事情，我喜欢帮助草根企业，喜欢跟草根企业在一起打交道，自然期望着有朝一日，中国的优秀企业里有我的身影有我帮助的轨迹。

合伙制与群聚的合作法则
人与人之间为什么要合作？那是因为人无完人，既然没有人是百分百完美的，那么就需要拥有不同资源背景或是技能的人走到一起合作共赢，对于合作双方而言，彼此有需求才能合作得更远，这个道理谁都懂，但我们在实践中特别是进行合作对象与合作形式选择的时候，往往会犯很多错误，这应该是每个创业者所必须经历的一个环节，没有办法避免。

我认为，衡量一个合作是否有效是否能够走得长远的一个重要标准是合作能够给双方带来增值效应，也就是说，能否1+1〉2，如果说两个人在一起不能形成合力，甚至形成反作用力的话，那这个合作就注定要失败。而反之，如果说双方的商业合作能够以数字或未来的绩效来检验，并且通过各自努力，未来也能达到合作之初的预期与期望值的话，那才是互惠互利的合作，所以是否有可预期的商业利益是合作的基石。

我们也经常遇到很多明明双方好好合作可以一起赚大钱的，但因为合作机制设计问题导致最后大家分道扬镳的情形也是很多的，此时最大的问题在于合作机制的设计是否能够发挥出合作双方最大的生产力，即合作能够营造出非常优秀的环境让彼此都有超水平发挥，可以说机制的设计是极端重要的，在一个好的机制造就的环境下，一只羊在团队中贡献的力量会超过一只狼，而如果机制没有设计好，一只狼在团队里只会比养还弱，甚至于会内讧，浪费大量资源。中国人为什么独自可以成龙而分散就成了虫，其中最大的问题就是大家只考虑到了要引进牛人合作，却没有为他准备好适合他休息的牛棚。其实机制的设计很简单：就是责、权、利三个要素规范住即可，责任解决分工的问题，权利解决执行的问题，利益解决激励与考核的问题，商业企业里，一切凭利润说话，所以往往越是简单的模式越是有效。

当牛人遇到牛人时，怎么办呢？如果按传统的公司合作办法，总是要分出个高低来，谁是谁的头，谁说话算数。的确，在中国当前阶段，一个企业在早期想做强做大，决策的声音就不要太多，有没有一个说话绝对管用的人与企业能否走出草创期关系还是很大的，这是中国国情。但对于某些特殊行业，比如律师、会计师或是咨询师来说，合伙人架构反而更好，这也是行业决定合作形式的一个方面。

有一兄弟07年曾经发给我关于群聚的合作法则的文章，我的博客也有转载（http://www.wuminghua.com/read.php?477），我看了之后，一直就在思考这种新的“自组织”的企业架构是否能大规模的在现代企业合作架构中应用的问题。在我理解，群聚模式的核心是在非利益相关的情况下，给每个参与者平等发挥的机会，大家来发动大家的创造能力，从而集合众人智慧。想想的确很诱人，但问题在于这种松散性的组织一旦涉及到利益，一旦有明确的目标了，其实规模化的组织效率与忠诚度就是很大的问题了，用群聚法则来做做互联网的WIKI什么的还是行的，但如果来做项目就太难了。但如果能将群聚法则与分层次的合伙制结合起来，我想应该是很好的一条路。

创业家创办企业是一个过程，最开始的时候叫初创时期，此时的创业者大多只是拥有一个创业的想法、一套还没有被实践证明过的商业模式以及一个没有经过市场检验过的不成熟团队，经营也还处于投入的亏损阶段，企业规模也还很小，最需要做出得到市场认可的小样出来，此时的企业就像一个嗷嗷待哺的婴儿，各方面的营养都很需要。

第二个阶段叫成长期，这个时候的企业已经有了自己的产品，也得到客户的认可，开始有了收入，团队及商业模式都开始健全起来，这个阶段最大的问题是做如果为得到市场认可的产品找到快速占领市场的方法，这个时期企业就像是一个正茁壮成长的青少年，一方面有着对创业生活的一定心得与经验，另一方面对经济世界还有很多方面不懂的，需要来自内外的知识与各类伙伴的合作交流，以便使自己尽快通过成人礼，为世界提供经济的价值。

第三个阶段叫成熟期，不用说，这个时候，企业经过拨节式的成长，已经有了稳定的产品销售收入，也有了初创企业所缺少的利润，其在市场上的江湖地位也基本确立，品牌、团队、企业机制与管理也都自成体系了，这时已过了生存期，生存已不再是企业领导最要考虑的根本问题所在了。此时的企业就像已在高速公路上快速奔驰的汽车，如何可持续的高速发展成了是领导人最关心的事情。

对于上述三个创业阶段，我们的创业者也得随着企业成长而成长，我想，用三剑客来比喻企业家在不同创业阶段所代表的角色也许比较贴切。在初创阶段，企业的领导人“握剑在手”，企业的各个环节都无比清晰的印在他的脑法中，任何时候只要企业出了任何事情，他总是冲在第一个的那个手握利剑的人，哪里有对手与客户，他一定会出现在那里，此时的他就是企业的发动机与灵魂，没有它企业夭折的风险将非常大，像中国人话里说的一样，能不能不折手段的打下一片属于自己的江山，那是生死存亡的事情，往往正是这个光着脚没有鞋穿的时候，企业的创新能力是最高的，团队的奉献精神也是最强的，能持剑打下一片天地的人，大多是有些手段的人。

而针对企业的第二阶段来说，此时的企业家遇到的问题是团队开始有些不稳定，市场机会开始有些浪费了，需要企业家处理的琐事更多了，这时企业家应该是“佩剑在身”，并不是一天到晚还带着团队去砍去杀的打码头，重要在于培养团队的能力，教大家在市场上砍杀的方法，并在内部总结好的经验反应并纠正错误的思路与做法，当然，也有偶然的时候，遇到重大事项，企业家拔剑相向，一举搞定困难事情，为企业团队树立榜样，也为企业长远发展打下基础。

第三阶段，企业发展得差不多了，这个时候，企业老板只要关心四件事情即可：战略、团队、机制与资本。其它的事情早就有一套自行运行的机制，此时的企业家状态是“悬剑于墙”，遇到搞不定的事情，更多用理念与思想去解决，企业也很少有事情能够让他全力去冲锋了，但给企业发展定调及战略就显得很重要了。

从握剑在手到佩剑在身再到悬剑于墙，代表着企业发展的三个不同阶段，很多企业家并没有看清企业发展的环境与规模不一样了，还再用经验主义的老一套管理企业，这样只会导致企业的每一个天花板上遇到发展的瓶颈，所有作为企业家一定要对号入座，牢牢抓住不同阶段对于企业最最重要的问题，全力解决核心问题，切不可本末倒置，切不可以一尘不变用新瓶装旧酒，很多时候，企业大了，谁说最大的敌人不会是企业家自己呢？

我不得不说，这个靓女很厉害：一个重庆来的妹子，三年创业，从零起家，公司从一个人发展到600多个雇员，为涉及金融零售制造多个行业近200家企业提供10万人次的人力资源外包服务，这还不算，现在又有创造一个中国版的万宝盛华（全球最大的人力资源服务提供商）的决心与计划。在我跟她接触的这半年多以来，的确为她独特的经营理念与作风所折服，在我见过的企业家之中，她应该算是很另类的一个，也是最具学习潜力与可塑性的一个。

她有一些很“过瘾”的观点与做法，值得研究。她的业务经理告诉她，说别的公司都是董事长总经理亲自去打大单，她却告诉她的业务经理，说如果我去打单，那么我们公司是没有前途的，她敢于用人敢于奖励人，公司就有几个百万年薪的业务经理，对于自己的职责，她认为企业领导人只应该做好战略、团队、机制与资本即可，其它的如果你还得经常去干，那只能说明你不是一个好的管理者。在管理上，她始终非常谦虚，如果说一个企业有问题，那最大的问题就是它的老板，这是她的真知灼见，也证明了她的学习心态，她将员工的创造力比为生产力，将企业的管理比喻为生产关系，生产力是决定生产关系的，对于她而言，好的管理就是让一个员工能够在她的公司里发挥最大的能量，那就是好的管理制度与机制，授之于鱼不如授之于渔。

她在人才观也很特别，也认为企业的发展需要帅才，因为帅才是指挥千军万马的，他不需要时刻都冲到第一线，他需要的是把握好方向，不致力让企业的发展迷失了自己；同样企业的发展也离不开将才，因为没有大将，市场的阵地是占领不了的；在将才下，企业的发展也信赖于专才，他们是一群有企业需要专业技能才能的人才，专业度决定深度；此外，她认为企业的发展还需要N次方才，我觉得很奇怪，问她什么意思，她说N次方才是指外部的力量，很多资源或合作伙伴如果借力得好，能够给企业创造N次方的利益，所以得广泛的合作，因为不是所有最优秀的人才都能够积聚到企业中来的，借力使力方得最大的力。

谈到创业者最重要的要素，她的理解很简单：给自己一个够远大的目标，而后就是坚持，聪明与否并不重要，情商永远比智商重要。对于企业家而言，聪明是能够锦上添花的事情，但遇到企业发展困难时遇到生死存亡之时，锦上添花永远帮来了你的忙，能帮你的就是你的担待，也就是你的情商。的确，选对了你的方向，只要不放弃，每一步都是在加分，反之，每一步都是在做减法，方向很重要，坚持更重要。

做人做事得有原则，但做人做事也得有方法，是先确定原则之后再用原则去找适合于自己的方法，还是为自己的一种方动去寻求做人做事的原则？她永远是先认准原则，再为这个原则去寻求方法。在她脑子里每天思考的方法就是如何在现有市场条件下围绕员工业务战斗力的方案，培训、拓展、信息系统抑或是百万年薪，如此等等都无不证明着她是一个理性与智慧的女老板，务实而简洁的创业风格也许是她短时间内企业增长迅速的重要原因吧。

做企业很难，女人做企业可能更难，但我看她倒是蛮轻松的。

     自从校内的横空出世和高歌猛进挺入互联网社区以来，许多舆论表示，SNS在国内可以说登峰造极，难出其右。这一方面显示出了校内的魅力，另一方面，也是更重要的是这个现象透射出了中国的社交市场需求是超乎常人想象的。因此面对这个不可预估的强大市场，“登峰造极”说便自然透露出他的井底之见。毋宁说是一种规模崇拜。中国大多数人都存在这么一种规模崇拜的倾向。

   当初易趣在中国C2C领域独秀一枝时，很少人敢去碰触C2C，想那样无异于以卵击石，但2004年，马云以三个月的蛰伏暗建，强势推出淘宝网，放佛一夜之间便将易趣拉入一个不复的境地，以至于至今举步维艰。当所有人认为淘宝网无人能敌时，腾讯网却悄无声息推出了拍拍，时隔四年后，百度高调挺进C2C领域，抛开结果不谈，单是这种挑战，就足以显示出，互联网没有神话。规模崇拜不过是常人共有的一种狭隘的意淫，设若有“狂人”做一些“狂想”，这种“神话”即刻幻灭了。

   互联网正真需要的，是不断的创新，先人一等的不断的创新。尤其在这个“非技术控制”的时代，理念和模式决定了一个新的项目能否实现突围和突破。其次就是速度。

   明白了这些，再反过来看SNS，当校内沉浸在神话的光环下和软银的捧场中的时候，他没有想到一个毫不起眼的跟随者模仿者开心会腾空而起，大掠其美。这不仅惊了校内，更惊了所有的规模意淫者。当众人习惯了这种惊诧趋于平静的时候，又有人爆出：SNS壁垒森严，谁若碰触，无异于自杀，尤其在广受金融风暴摧残后的国内形势下，SNS几乎没有罅隙了，SNS会倒。我想说这话的肯定不会是海内，不会是51，不会是360圈，更不会是QQ。经济界比较常见的竞争模型是双巨头，比如百事与可口，麦当劳与肯德基，微软与苹果，百度与谷歌，苏宁与国美……但是双巨头并不意味着就是平分天下。市场总给后来者留下了无数的缝隙，这些缝隙就足够有魄力的追随者开天辟地。还是那句话，创新，先人一等不断的创新是打破神话的不二利器。

   还是看SNS，校内开心后，各大门户网站相继开辟了自己的SNS模块，长相上自然模仿了校内（更确切说是facebook）的face，我想，他们追随的不是校内，而应该是广大用户从校内养成的浏览习惯。他们自然不愿听到“新浪模仿校内”这样的话，但他们却不能不尊重用户的习惯。因此，在用户体验、用户满意之后，用户习惯已然成为当今互联网的一个流行词，发现和遵从用户习惯，你就可以迅速与用户打成一片，反过来，如果让用户来习惯你，只有一种结果——你实在太诱人！SNS已经成为网民的一种习惯，因此，今后的SNS已经不能够说是某某网，而是像博客一样，成为一种形态，一种互联网的结果，或是本能。互联网嘛，关键就是“互联”，说白了就是沟通与交流，洋气一点就可以说是SNS。

   理解了SNS作为互联网的基本属性之后，我们就可以猛然发现：原来SNS才刚刚起步！站在山脚大谈“登峰造极”似乎就有沐猴而冠之嫌了。

   可以说，社交市场是未来最具潜力的市场，在经历了资源一体化，信息一体化之后，要真正实现“地球村”的构想，我们即将面临的就是交友一体化。现在悄然而生的云计算恰逢其时地为这个交友一体化提供了现实依据。随着云时代的来临，交友一体化也会很快发展起来。这就是笔者狂妄地抛出的一个新概念——云社交。与之相适应的就是云社区。

   那或许有人问，如果现在的SNS发展刚到山脚，那山顶会是什么样？

   其实谁也看不到山顶是什么样，但我知道我们必然会经过这么一个阶段：

   利用SNS，我们可以惬意地跟你想认识的任何一个人进行单独交流甚至是面对面，那SNS就真正发挥他的价值了。那个时侯，你想跟比尔盖茨聊天或者向他请教，你可以做到；你想找软银投资，那很快捷地联系到薛村禾；你想请教打工技巧，当然也可以轻松联络到唐骏……这就是云社交。

走创业这一条道路是一件很有意思的事情，一路而来，两旁风景无边，前头就是那山之巅等你去征服，需要的是你得有野心，而回望来路，一行行足履，步步入土，实在实心。谁能登山之顶，得兼顾实心与野心。我有此感慨，但不是自己有所悟，是因看多了创业同行者才有思。

有友，认识良久，唯人有才，是圈子内公认的大材，每次见面，都信誓旦旦说他的项目好，细问之，答曰均不同，昨天见面是做校园新媒体，号称要做校园的新“分众”，今天见面时的定位就改了，因为时下火视频，所以要做手机版的“土豆”，而明天见面可能又改成做中国的“Second Life”了，我想大后天见面，他可能会声称要做XX版的阿里、QQ了，别说他变得快，但每次提出的方案都很精细很完善，人的资历也很不错，有学历有学历，要海外背景有海外背景，他野心是大大的，每一次都想做一个百年老店，每一次都却没有见到他破土动工干起来，一次都没有，诘问之，他倒是有理由说：没钱，有钱一定能干好。

又有友，认识不久，做了一个企业却很久，有7、8年了，去年利润做快千万了，但为人很实，实在到一见投资商，讲模式就讲自己的不足之处，谈市场就谈自己的对手有多厉害，讲增长只敢说自己只能保证10%的年增长。唉，不是我没有事先沟通过，而是他自己声称自己的确没有“野心”，方创资本作为他的财务顾问也没有办法。我只要慢慢引导他做好战略，像大处想先，想到大处后，看企业是缺人还是缺钱，用资本补上不就行了么？我在想，如果他不实在，他根本就没有办法将企业在这样一个接近于完全竞争的市场内做到前三名，实在对基础面的确有好处。

做企业，不实在的话，不抓好细节，理性对待事情，你根本就没有办法生存与持续获得好利润。而做企业如果没有野心，你的发展，持续的跳跃式的发展就没有办法。两者缺一不可，两者互补，方能成就于大事。