2007/11/26 22:49
最近接触的创业企业中，分析其创业模式，很巧的是，有好几家商业模式中，都将呼叫中心当成其赢利来源的一个重要手段。为了给负责的项目组建团队，最近见了好几个呼叫中心的高手，才发现呼叫中心正在受到更多销售型网络企业的重视。
呼叫中心是一个渠道，一个传递信息流的渠道，它比纸质媒体更跨地域与跨时空，比互联网络又更能受到广大大众的接受，在中国虽说网民有1亿多，但网民中的大部分都在打游戏聊天，用来做商务的还是少数，而中国的电话用户，包括移动电话用户在内，已有5亿多，而手机与固话用户最最最常用的电话功能就是语音通话，这是最基本的应用。所以在这个角度来看，电话呼叫中心已具备非常良好的应用基础，想想，5亿用户啊！
最近风险投资投资与关注的也与之相关。比如卖衬衫的PPG，他们主打的就是400电话来购买，而非网站，还有已成经典商业模式的携程，其呼叫中心有3000个座席，90%的收入都来自呼叫中心的销售。当然，另一巨头阿里巴巴也是如此，其会员服务中心也有2000人。看来现在看来在中国，最实在的销售手段，电话比网络要牛！
美国不同，它的互联网普及率高，加上国内商务资信环境好，所以在美国一上来就是互联网，可谓一步到位，而在中国还不行，一方面互联网发展还处于基础阶段，负面消息很多，上网人群还太年轻，互联网也还没有办法成为经济与社会生活的主流渠道。而另一方面互联网的商务应用环境还不理想，物流、支付、认证、协同等系统还不完善。
中国人文核心是中庸，中庸之道看来也适合于中国的互联网应用，呼叫中心无疑是一个重要的手段与选择。
呼叫中心是一个渠道，一个传递信息流的渠道，它比纸质媒体更跨地域与跨时空，比互联网络又更能受到广大大众的接受，在中国虽说网民有1亿多，但网民中的大部分都在打游戏聊天，用来做商务的还是少数，而中国的电话用户，包括移动电话用户在内，已有5亿多，而手机与固话用户最最最常用的电话功能就是语音通话，这是最基本的应用。所以在这个角度来看，电话呼叫中心已具备非常良好的应用基础，想想，5亿用户啊！
最近风险投资投资与关注的也与之相关。比如卖衬衫的PPG，他们主打的就是400电话来购买，而非网站，还有已成经典商业模式的携程，其呼叫中心有3000个座席，90%的收入都来自呼叫中心的销售。当然，另一巨头阿里巴巴也是如此，其会员服务中心也有2000人。看来现在看来在中国，最实在的销售手段，电话比网络要牛！
美国不同，它的互联网普及率高，加上国内商务资信环境好，所以在美国一上来就是互联网，可谓一步到位，而在中国还不行，一方面互联网发展还处于基础阶段，负面消息很多，上网人群还太年轻，互联网也还没有办法成为经济与社会生活的主流渠道。而另一方面互联网的商务应用环境还不理想，物流、支付、认证、协同等系统还不完善。
中国人文核心是中庸，中庸之道看来也适合于中国的互联网应用，呼叫中心无疑是一个重要的手段与选择。
曾几何时，医药行业还是一个不受风险投资与私募基金关注边缘行业，那个时候，对于医药行业来说上有国家政策与药监管制的限制，下有医药市场化改革未成熟带来的行业整体性不规范。
但现在看来，形势在发生变化，2006年海外上市的中国医药企业仅有4家，而今年到目前为止，就已有7家，融资额更是从2006年的3.04亿美元上升至今年的7.7亿美元。最近医药行业却开始萌动着春意：美林投资出资1500万美元占同济堂9.9%股份；华登国际入股三生制药占10%股份；兰馨亚洲投资武夷药业出资1800万美元；联想弘毅代表的 Assure Ahead InvestmentsLimited投资先声药业2640万美元。当然除了医药企业之外，几乎也占半壁江山的医疗器械，其市场容量已从06年的600亿元将发展到2010年总产值将达1500亿元，可见其行业机会将引起新一轮的资本整合。这不深圳迈瑞在美国上市一年，股价还翻了倍。
除了传统的制药企业与医疗器械企业之外，医药行业的流通环节，也即将成为资本的宠儿。中国目前有7000多家医药批发企业，而在美国只有三家左右的大型医药批发公司负责全国的药品批发，在批发环节这一块，目前存在着市场竞争饱和、物流成本高、药企追求一步到终端等情况，这导致了批发环节的利润率仅为0.5%左右，是美国的三分之一。同样，在大量连锁与平价药店大量出现的今天（像网吧一样），在药品的零售行业，超过2万家的零售药店在低水平上进行着过渡的竞争。在海王星辰上市的刺激下，嘉事堂药业的丁元伟与开心人的梁永强等零售界的老大们都公开或私下里表示着对资本运作与行业整合的预测与期待，看来零售环节资本整合的时代即将开始。
只要大家认真听过十七大的报告，就应该知道，医药分家将作为国家基本政策向前推进着，到时候，占领五分之四处方药市场的医院将逐步向零售市场开放，到时的市场规模恐怕就得是几千个亿的市场了。胜者为王，消费者是最终的市场决定者，谁能搞定消费者，谁将统领未来中国医药零售市场。
可以看出医药行业资本市场的春天即将来临。
但现在看来，形势在发生变化，2006年海外上市的中国医药企业仅有4家，而今年到目前为止，就已有7家，融资额更是从2006年的3.04亿美元上升至今年的7.7亿美元。最近医药行业却开始萌动着春意：美林投资出资1500万美元占同济堂9.9%股份；华登国际入股三生制药占10%股份；兰馨亚洲投资武夷药业出资1800万美元；联想弘毅代表的 Assure Ahead InvestmentsLimited投资先声药业2640万美元。当然除了医药企业之外，几乎也占半壁江山的医疗器械，其市场容量已从06年的600亿元将发展到2010年总产值将达1500亿元，可见其行业机会将引起新一轮的资本整合。这不深圳迈瑞在美国上市一年，股价还翻了倍。
除了传统的制药企业与医疗器械企业之外，医药行业的流通环节，也即将成为资本的宠儿。中国目前有7000多家医药批发企业，而在美国只有三家左右的大型医药批发公司负责全国的药品批发，在批发环节这一块，目前存在着市场竞争饱和、物流成本高、药企追求一步到终端等情况，这导致了批发环节的利润率仅为0.5%左右，是美国的三分之一。同样，在大量连锁与平价药店大量出现的今天（像网吧一样），在药品的零售行业，超过2万家的零售药店在低水平上进行着过渡的竞争。在海王星辰上市的刺激下，嘉事堂药业的丁元伟与开心人的梁永强等零售界的老大们都公开或私下里表示着对资本运作与行业整合的预测与期待，看来零售环节资本整合的时代即将开始。
只要大家认真听过十七大的报告，就应该知道，医药分家将作为国家基本政策向前推进着，到时候，占领五分之四处方药市场的医院将逐步向零售市场开放，到时的市场规模恐怕就得是几千个亿的市场了。胜者为王，消费者是最终的市场决定者，谁能搞定消费者，谁将统领未来中国医药零售市场。
可以看出医药行业资本市场的春天即将来临。
新东方是中国第一间在海外上市的教育类公司，谁是第二个在海外扬名的新东方呢？这一点VC应该早就看到了这个行业的商机。
今年教育行业的融资简直就是太火了：达鑫投资广州卓越教育融资800万美元、麦格理银行投资安博教育5400万美元，启明创投和SIG联合投资巨人教育集团2000万美元，凯雷投资新世界教育集团2000万美元，赛富基金投资华育国际1000万美元（赛富之前投资过环球雅思、网讯家园、ATA这三间教育行业的公司），盛景网联获清华科技园1000万投资，以及鼎晖投资学大教育1000万美元。 算起来，今年教育行业的融资超过1亿美金了，看来今年最受投资商关注的行业应该算是教育了。而且今年的融资额比教育行业从2000年到06年教育行业融资的总额9300万美元更高，这更是令人称奇。
如果不出意外，由赛富基金投资的环球雅思明年三四月间应该能IPO，这将为教育行业的上市潮掀起新的高潮。这之后，像安博这样的教育服务商也会启动上市计划，看来08年IPO市场上，教育版块会有出彩的机会。虽然VC对这个行业投资近期如此密集，但教育培训行业，依然还有很多机会。比如二级市场上的培训集团，再比如专业培训市场上的行业巨头们，都是有可能IPO的对象。更不用的说的是，一旦国家政策有变，学历教育市场上的机会将大大超过目前的教育培训与服务市场。
这么好的融资形式，一方面取决于教育行业的逐渐对资本的开放，加上教育行业内民办教育经过多年的发展，已有相当企业其发展规模已相当成熟，产业链与市场也趋于稳定。另一方面，对于VC而言，07年TMT总体投资的急聚下滑，也使得VC更关注有现金流与利润的行业领域，而对于其他有产业周期的行业来说，教育与医疗行业一样，是长青树般朝阳产业，庞大且不断上升的市场规模，将在长时间内，成为VC投资的热点，这方面来讲，不能不说教育行业的整合到了一个转折的时期，机遇将与挑战并存。
今年教育行业的融资简直就是太火了：达鑫投资广州卓越教育融资800万美元、麦格理银行投资安博教育5400万美元，启明创投和SIG联合投资巨人教育集团2000万美元，凯雷投资新世界教育集团2000万美元，赛富基金投资华育国际1000万美元（赛富之前投资过环球雅思、网讯家园、ATA这三间教育行业的公司），盛景网联获清华科技园1000万投资，以及鼎晖投资学大教育1000万美元。 算起来，今年教育行业的融资超过1亿美金了，看来今年最受投资商关注的行业应该算是教育了。而且今年的融资额比教育行业从2000年到06年教育行业融资的总额9300万美元更高，这更是令人称奇。
如果不出意外，由赛富基金投资的环球雅思明年三四月间应该能IPO，这将为教育行业的上市潮掀起新的高潮。这之后，像安博这样的教育服务商也会启动上市计划，看来08年IPO市场上，教育版块会有出彩的机会。虽然VC对这个行业投资近期如此密集，但教育培训行业，依然还有很多机会。比如二级市场上的培训集团，再比如专业培训市场上的行业巨头们，都是有可能IPO的对象。更不用的说的是，一旦国家政策有变，学历教育市场上的机会将大大超过目前的教育培训与服务市场。
这么好的融资形式，一方面取决于教育行业的逐渐对资本的开放，加上教育行业内民办教育经过多年的发展，已有相当企业其发展规模已相当成熟，产业链与市场也趋于稳定。另一方面，对于VC而言，07年TMT总体投资的急聚下滑，也使得VC更关注有现金流与利润的行业领域，而对于其他有产业周期的行业来说，教育与医疗行业一样，是长青树般朝阳产业，庞大且不断上升的市场规模，将在长时间内，成为VC投资的热点，这方面来讲，不能不说教育行业的整合到了一个转折的时期，机遇将与挑战并存。
听了这么多年歌，还是最喜欢Beyond，喜欢有黄家驹的Beyond，那种带实践的理想作风，闯荡。
------------------------------------
谁伴我闯荡
词:刘卓辉
曲:黄家驹
主唱:黄家驹
前面是那方
谁伴我闯荡
沿路没有指引
若我走上又是窄巷
寻梦像扑火
谁共我疯狂
长夜渐觉冰冻
但我只有尽量去躲
几多天真的理想
几多找到是颓丧
沉默去迎失望
几多心中创伤
只有淡忘
从前话说要如何
其实你与昨日的我
活到今天变化甚多
只有顽强
明日路纵会更彷徨
疲倦惯了再没感觉
别再可惜计较什么
始终上路过
谁愿夜探访
留在我身旁
陪伴渡过黑暗
为我驱散寂寞痛楚
寻觅没结果
谁伴我闯荡
期望暴雨飘去
便会冲破命运困锁
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谁伴我闯荡
词:刘卓辉
曲:黄家驹
主唱:黄家驹
前面是那方
谁伴我闯荡
沿路没有指引
若我走上又是窄巷
寻梦像扑火
谁共我疯狂
长夜渐觉冰冻
但我只有尽量去躲
几多天真的理想
几多找到是颓丧
沉默去迎失望
几多心中创伤
只有淡忘
从前话说要如何
其实你与昨日的我
活到今天变化甚多
只有顽强
明日路纵会更彷徨
疲倦惯了再没感觉
别再可惜计较什么
始终上路过
谁愿夜探访
留在我身旁
陪伴渡过黑暗
为我驱散寂寞痛楚
寻觅没结果
谁伴我闯荡
期望暴雨飘去
便会冲破命运困锁
不知道从什么时候开始，大家都喜欢起了洗澡，喜欢起了谈生意时约在洗脚店、约在洗浴城。
最开始，我们谈生意选在对方公司，穿着深色西装浅色衬衫、胸挺腰直正襟危坐，从进门握手笑容到严肃谈判再到笑容握手道别，学西方绅士学得像极了，只是那笑容缺少了一点人情味，握手多了一份敷衍感，但这才叫正统，仿佛在宣称自己很职业，难怪一段时间内，三件套的西装被赋予了一个中国化的名字----职业装。这个时候，生意在我们眼中叫理性。
之后，我们谈生意发现在公司谈有些放不开，在第一次接触时考察过一次公司实力之后，如果是熟人再谈，就会约在咖啡厅了，咖啡厅或茶馆是商人的驿馆。优雅的卡座让眼睛很舒服、柔软的沙发解放了屁股、卡通的背垫放松了节奏，加上很卫生的单人份商务套餐，即经济又大方，再加上若有若无的音乐让心情很爽。生意能不能做成，说实话那是谋事在人成事在天，这个时代，谁离开了谁活不了呢？关键是享受着做生意的过程，享受着这份乐趣。这个时候，生意在我们眼中叫享受。
再后，我们发现坐在咖啡馆里，还是一件很辛苦的事情，不断的喝啊喝吃啊吃，搞得生命无法承受之重了，而同时，我们却没有了运动，我们的身体在咖啡馆那暧昧的音乐声中，一天天变得臃肿了起来，如何在即又能谈生意也能运动的事情被万份的期待着。这个时候，洗浴保健出现了，首先是洗脚，它被商务人士发现，因是超便宜的保健方法，之后迅速被发扬成一种全民运动，以至于，我的外国朋友来中国后，问我为什么中国人对脚的重视超过了对大米的重视，因为大街上足浴店比米店多多了。而洗澡再也不是大澡堂子五块钱的概念，洗澡不再是为了洗去尘埃，洗浴中心成了集成澡堂、自助餐厅、洗脚、保健、打牌、电影院、旅馆以及某些特别服务的一个后现代洗澡2.0产品了。加上商务交际功能的洗澡堂子2.0也一下子从季节性运营到全年全天24小时运营从5块到了几十块几百块进行了180度的转变。一时间，各种洗浴中心充满了神州大地。其实这也难怪，不是说做生意就是做人么？做人不是就提倡我们得做朋友么？做朋友就应该轻松嘛，而洗澡也许是最能让人亲近的办法了，个中原由，不用直白。
不熟的朋友约在公司、熟悉的朋友约在咖啡馆、很熟的朋友约在澡堂，看来还是很有层次感的。我也不知道是什么时候染上洗脚洗澡谈生意这一毛病的，一旦染上后，我就过上了天天在咖啡馆、洗浴中心谈生意的习惯。有些时候，为了方便办公，洗完澡穿上澡堂的衣服后，我还提着电脑在大厅休息，被人看成怪物看来是很正常的事情。
今天你洗澡了吗？
创业者是可爱的舞者，是这个时代最可爱的人，这是我一直的观点，在以前写的文章中多次提起，在很多种场合里我也一直在说，为何感受这么的深刻呢？一来因为自己也就是一句在创业路上的热血青年，二来因为自己几乎与创业者泡在一起，太了解他们，同情他们的失意，也深知他们的成功背后有太多艰辛。
为什么要创业？为什么要明知创业艰难还要偏向虎山行呢？无他，梦想，或者说是野心吧，存在于他的心中，激昂着他的血脉，未来，未来的目标是他挂起风帆远航的理由，谁都知道停泊在港口里可以避风避雨，但是勇士都向往着大海的彼岸，那里有自己的梦想，为未来而舞，为人生而舞，的确是没有抱怨的追求。成大事者，没有为了钱而干的，因为大家明白钱是带不走的，死的时候，你跟我一样，一堆骨灰而已。
王志东，创办了新浪，上市后身份也是十亿级别，他为什么要离开新浪？为什么还要创办点击？那不是为了再去赚多少钱，因为这个时候，钱对于他，已经没有了意义，他渴望的是重新一次的冲刺，重新一次的证明自己，这个时候，他没有敌人，他要逾越自己的高峰，无论结果如何，这种人这种勇气，我佩服。方兴东，05年拿到千万美金创办博客网，提出超越门户，却反被边缘化，我们且不去评论其商业策略正确与否，光是这种挑战的勇气就可嘉，勇者无敌，只要活着，一切的结果都是暂时的，我深怀敬意：追求者无罪，反而那些趋炎附势，今天看马云牛就跟着说好明天看史玉柱妙就跟着呱呱叫的人，远见者，洞察矣。
今天晚上，我见了两个兄弟，虽说都是刚起步，项目的定位与市场也不见一致，分析下来，风险也是大得惊人，但我在结语里总是说：兄弟，坚持就能胜利。创业是我们的独舞，没有观众，我们不对任何人负责，但我们对自己的梦想负责，可怜的人不是在创业路上的人，他们是幸福的逐梦者，是希望的舞者，可怜的是冷眼旁光的人。
要说这个时代谁最可爱：我说是创业者！
为什么要创业？为什么要明知创业艰难还要偏向虎山行呢？无他，梦想，或者说是野心吧，存在于他的心中，激昂着他的血脉，未来，未来的目标是他挂起风帆远航的理由，谁都知道停泊在港口里可以避风避雨，但是勇士都向往着大海的彼岸，那里有自己的梦想，为未来而舞，为人生而舞，的确是没有抱怨的追求。成大事者，没有为了钱而干的，因为大家明白钱是带不走的，死的时候，你跟我一样，一堆骨灰而已。
王志东，创办了新浪，上市后身份也是十亿级别，他为什么要离开新浪？为什么还要创办点击？那不是为了再去赚多少钱，因为这个时候，钱对于他，已经没有了意义，他渴望的是重新一次的冲刺，重新一次的证明自己，这个时候，他没有敌人，他要逾越自己的高峰，无论结果如何，这种人这种勇气，我佩服。方兴东，05年拿到千万美金创办博客网，提出超越门户，却反被边缘化，我们且不去评论其商业策略正确与否，光是这种挑战的勇气就可嘉，勇者无敌，只要活着，一切的结果都是暂时的，我深怀敬意：追求者无罪，反而那些趋炎附势，今天看马云牛就跟着说好明天看史玉柱妙就跟着呱呱叫的人，远见者，洞察矣。
今天晚上，我见了两个兄弟，虽说都是刚起步，项目的定位与市场也不见一致，分析下来，风险也是大得惊人，但我在结语里总是说：兄弟，坚持就能胜利。创业是我们的独舞，没有观众，我们不对任何人负责，但我们对自己的梦想负责，可怜的人不是在创业路上的人，他们是幸福的逐梦者，是希望的舞者，可怜的是冷眼旁光的人。
要说这个时代谁最可爱：我说是创业者！
看了朋友前几天从国外翻译给我《群聚》（见我前几天的博客），我得益不少。
以前还觉得自己境界高，现在想来，舍永远大于得，梦想永远高于利益。古人说要先小人后君子，强调要先守住地盘，守住自己的一亩三分地，最后我们发现自己因为这一守而失去了得到十三亩地的机会。而且守也会让你失去主动，而陷于被动。人人都说自己最无私，但一旦面对利益，我们能真正的大舍么？恐怕是要先签好协议吧。
于人诚，得首先于已诚，诚与不诚的问题在于沟通，在于交流与沟通，朋友之间，伙伴之间，夫妻之间，诚方才无间。爱面子，也是一种不诚，爱面子的人为了表面的和谐，而做文章，图短时一快却误长期之痛，时间能证明一切，这是真理。
群聚，不仅是一群人聚起来做事情，要的是每个人都要有奉献的精神，都要有主人翁精神。从激励这一件事情上来看，股份制的确有很多问题，因为股份首先意味着不平等，总有多有少，而团队成员在创业初期，很难去评判谁的奉献多一点，谁的功劳多一点，难免心中不平衡，所以在中国，散伙的事情特别特别的多，一来因为某些国人的确是没有道德，拿着老公司的资源与客户，自己规避了风险，不再承担任何责任，单独出来做，还挖墙脚，这样的人不是钱的问题，他赚的钱都是用他的道德换来的，良心被狗吃了。二来，很多出去单干的创业者，也的确是因为机制不和、团队不和，不是因为一了私利而谋划良久，这就是股权制的问题。但群聚也有问题，那是公司的”共产主义“制度，它要求参与者，都要极高的个人素质与道德，要信奉先给予再得到的理念，一句话，就是要无私。但只要有人不无私，自私一点，内部的攀比就会毁了一个堡垒。
其实我很P服马云兄弟，他与他的十八罗汉就是一个在股份制下群聚的好例子。他的智慧在于能”一碗水端平“，在他的江湖里，他就是宋江，兄弟情是第一位，利益永远是第二位的。所以，群聚，也得中庸，也得进行中国特色的改造。
以前还觉得自己境界高，现在想来，舍永远大于得，梦想永远高于利益。古人说要先小人后君子，强调要先守住地盘，守住自己的一亩三分地，最后我们发现自己因为这一守而失去了得到十三亩地的机会。而且守也会让你失去主动，而陷于被动。人人都说自己最无私，但一旦面对利益，我们能真正的大舍么？恐怕是要先签好协议吧。
于人诚，得首先于已诚，诚与不诚的问题在于沟通，在于交流与沟通，朋友之间，伙伴之间，夫妻之间，诚方才无间。爱面子，也是一种不诚，爱面子的人为了表面的和谐，而做文章，图短时一快却误长期之痛，时间能证明一切，这是真理。
群聚，不仅是一群人聚起来做事情，要的是每个人都要有奉献的精神，都要有主人翁精神。从激励这一件事情上来看，股份制的确有很多问题，因为股份首先意味着不平等，总有多有少，而团队成员在创业初期，很难去评判谁的奉献多一点，谁的功劳多一点，难免心中不平衡，所以在中国，散伙的事情特别特别的多，一来因为某些国人的确是没有道德，拿着老公司的资源与客户，自己规避了风险，不再承担任何责任，单独出来做，还挖墙脚，这样的人不是钱的问题，他赚的钱都是用他的道德换来的，良心被狗吃了。二来，很多出去单干的创业者，也的确是因为机制不和、团队不和，不是因为一了私利而谋划良久，这就是股权制的问题。但群聚也有问题，那是公司的”共产主义“制度，它要求参与者，都要极高的个人素质与道德，要信奉先给予再得到的理念，一句话，就是要无私。但只要有人不无私，自私一点，内部的攀比就会毁了一个堡垒。
其实我很P服马云兄弟，他与他的十八罗汉就是一个在股份制下群聚的好例子。他的智慧在于能”一碗水端平“，在他的江湖里，他就是宋江，兄弟情是第一位，利益永远是第二位的。所以，群聚，也得中庸，也得进行中国特色的改造。
清晨8点，有朋友一人从浙江半夜开了4个小时的车到上海与我会面，很感动，这种对事业的热情对于我有一种似曾相识的感觉。他教育我说，做任何的事情不同的心态会有不同的结果，心态最重要。此人是80后的第二代浙商，身价过亿。
傍晚8点，有朋友一群从南京的四面八面聚集到夜南京的聚集地—1912喝酒，很爽快，席后有友开车送我至车站，跟我说他的创业故事，说是开始做天使融资时，只想要十万，但那老板一定要给一百万，无奈，唯有多出让了些股份，结果公司在花到九万多的时候就真的开始盈亏平衡了，而且增长的势头很猛，谈到将来，会选择卖掉公司。此人是80后的第二代苏商，将来身价也一定过亿。
心态最重要。与心态相比，经验与资历只是可供参考的过去，绝对不能成为指导将来的行动准则，每天给自己一份全新的健康心态也许比一切都重要。
傍晚8点，有朋友一群从南京的四面八面聚集到夜南京的聚集地—1912喝酒，很爽快，席后有友开车送我至车站，跟我说他的创业故事，说是开始做天使融资时，只想要十万，但那老板一定要给一百万，无奈，唯有多出让了些股份，结果公司在花到九万多的时候就真的开始盈亏平衡了，而且增长的势头很猛，谈到将来，会选择卖掉公司。此人是80后的第二代苏商，将来身价也一定过亿。
心态最重要。与心态相比，经验与资历只是可供参考的过去，绝对不能成为指导将来的行动准则，每天给自己一份全新的健康心态也许比一切都重要。
转载朋友翻译的一篇文章。
1 2007 年11 月
群聚商业（SWARM Business）的新法则
Peter A. Gloor / Scott M. Cooper 斯隆商业评论
史上的很多珍贵的发明创造并不是从某个发明家的车库或是实验室蹦出来的，这些发明往往是一群人共同努力的结果。虽然他们知道回报也许不过就是一点成就感而已，这些人却常常由于对新思想和对与其他人共同奋斗的过程热衷而忘我工作。他们最初的动机和钱一点关系也没有，仅仅是渴望战胜某个挑战或者解决某个难题；而合作的结果往往对所有参与者都有利，甚至有时候对整个社会都有助益。蜂群就是这个概念的原型1。由于并没有一个中心指挥，蜜蜂自我组织进行构巢，产卵，哺育，觅食，甚至是决定谁是下一位峰皇。与此类似，为了一个共同目标而蜂聚起来的人群可以形成很强大的群体意识和智能，这种群体意识和智能极大释放了创造力并鼓励那些激动人心而又极富价值的创新。
World Wide Web 的发展就是一个非常有名的例子。通常被认为是Web 之父的Tim-
Berners-Lee 和其他难以计数的人一起秉着战胜技术挑战的天性而不断辛勤奋斗。如果某
个人为了拓展项目而要实现一个创意，例如将Web 浏览用户和服务端囊括进来，那么群
体里的其他人就会一起来支持他。这里不存在管理等级或者新想法产权等问题。每个人都
深切的关心为什么要做某件事，而不是排名，工资，身份或者是金钱。他们仅仅就是想把
事情完成，并最终利用他们的创意改变世界。
恰如在Web 开发的案例中所例证的那样，无私的行为往往是推动伟大想法前行的燃动
力，而利他主义精神渗透着许多成功的群聚式发明。事实上，一个典型的群聚商业成员往
往拒绝传统的那种以构建股东价值作为商业决策和行动基础的观念。在一个群聚商业的世
界里，所有成员一起为了利益相关者的集体利益而工作，而利益相关者被广泛的定义为那
些可能影响这个创新或者被这个创新影响的利益方。从商业的角度来看，这就不仅仅考虑
了股东，也将员工，顾客，供应商，合作伙伴甚至是竞争者等等都包含了了进来。
有趣的是，作为一个群聚商业产物的 World Wide Web 本身也极大地拓展了人类进行群聚
创新的能力。这都要归功于World Wide Web 和其他很多在线通信工具，人们几乎可以在
世界任何地方，跨越任何国界和任何文化界限来进行实时的协同创新。大公司也一样，不
管对公司赢收有否直接的影响，那些富有创造力的人们按照兴趣组成了一个个协同网络。
这些网络由成员们自我管理，而这些成员天生就对发现和发展某些有趣想法十分着迷。
（我们采用首字母缩写COIN 来代表这样的系统 – 协同创新网络2）。
有一些公司已经开始使用协同创新网络来构建在客户和产品开发之间的紧密合作关系。例
如德国的汽车制造商 Bayerische Motoren Werke AG of Munich (BMW)，BMW主要的创新
都是由其非常成功的M部门完成的，这个部门本质上就是一个“臭鼬工厂”（或称“创新
小组”）3，这个部门每年都根据那些要求最严格的客户来改造定制超过2万辆的BMW汽
车。在去年，有超过100万辆BMW所销售的高档轿车4配备有M部门所作的技术改进。与
此同时，BMW在其网站上发布了大量的工程难题，BMW的用户和设计师们结成网络并合
作设计富有创新的解决方案。在BMW在网站上发布了可供用户设计未来汽车的工具包
后，反响巨大，而有些好点子现在已经使用在了BMW的汽车上5。尽管BMW仍然显现出
很多旧思维，但是她同时也呈现出一种令人激动的能力，那就是吸纳群聚创新的能力，激
励内部员工和外部用户之间协同智能的能力。
当今，协同创新已经从仅限于新想法催生和产品研发发展成为商业运作的一个非常基本的
要素。事实上，很多公司的商业模型就是完全基于协同创新网络来搭建的。这些群聚商业
往往从E-business（电子商务）大流行终止的地方卷土从来，而和E-business最大的区别在
于: E-business基本上关注眼球（最大限度创造某站点的浏览量），但是群聚商业却是为了
给蜂群成员们创造真正的价值而努力。
另一个例子我们可以看下Flickr，她是一家在线数字照片服务商。通过Flickr，人们可以存
储和分享照片，分享可以是仅限于家庭成员和亲戚朋友，但也可以是和大众分享。Flickr
允许用户给照片加以说明和标签，这使得照片更加容易浏览，搜索和恢复。另一个善用群
聚商业力量的例子就是在华盛顿州西雅图市的Amazon.com（亚马逊），这家公司允许客
户在其网站上发布关于书籍的评论和意见；以及Wikipedia（维基百科），这是家位于佛
罗里达St. Petersburg的Wikimedia Foundation Inc.公司的子公司，这个在线百科全书完全依
赖用户网络来编辑和验证其发布的所有条目信息。
但是群聚商业公司不一定非要是基于Web的最先进的公司。试想一下由远见卓识的
Gottlieb Duttweiler成立于1925年苏黎世的零售商Migros（ 巨擎 Federation of Migros
Cooperatives的一部分），目前她是瑞士最大的超市连锁，而她的传统是售价比一般的批
发商高但比一般的零售商低。在700万瑞士人口中，有大约200万是Migros的成员。
Migros基本上是一家自我组织的实体，包括了10家大型的本地公司，他们都拥有很高的自
治权。公司既由董事会也由民选产生的顾客代表团（瑞士的顾客）来共同管理。虽然这个
组织里也由CEO，但是其权力却远不及一般典型的公司里的CEO。这个并不多见的结构使
得Migros成为了一个持续的创新者。实际上，从Migros开业的第一天起，她就成为了一个
从未停止的潮流代言人。在1948年，Migros率先在瑞士引入了自助商店，在1967年她又领
先在所有食物产品上引入了保质期（这个在美国都还没有完全应用）。更近期的来说，
Migros在1996年发布了M-Budget产品，这种有些另类的产品不仅仅对她一直关注的低收入
群体有吸引力，也对那些年轻时尚的人群很有号召力。跨越全瑞士，人们潮涌般地加入
M-Budget，而这个目标是任何使用的东西都是从M-Budget产品线上来的。M-Budget还开
始了一个汽车分享商务，这个商业模型和美国的创新企业Zipcar有些类似。
Migros成功的相当一部分应该归功于那些非常投入的用户群，正是这些用户帮助公司拓展
了广泛的市场，包括了银行，保险，旅游服务和加油站。事实上，公司在过去的几十年里
善用了群聚商业的原理将自己变成了瑞士最大的公司之一。有趣的是，越来越多的高技术
公司和基于Web的公司不过是在重新发现这样一些基本法则而已。下面我们要看下群聚商
业和传统公司都有哪些本质差异。
法则一: 无为而无所不为 （要获得力量就要放弃力量）
在群聚商业里，一个公司需放弃力量来获得力量。乍听起来，这个论断好像有点不符直觉
或有悖常识，但是可以试想一下加州Santa Monica 的MySpace.com 是如何成长为最成功
的Web 社交网站的。MySpace 允许用户随其所愿的创造他们自己的身份和特点。这种自
由度就是让网站成为美国年轻人钟爱的主要原因之一，这种自由度也让公司创始人成功地
以5.8 亿美金将公司卖给了Rupert Murdoch 在纽约的新闻集团（News Corporation）。与
此形成反差的是旧金山的一家叫做Friendster Inc.的网站，他们要求用户按照事先设定的
条条框框来创建他们的简介并必须遵循哪些才能被包含在简介里等等。产品上市伊始，
Friendster 迅速成长为一家炙手可热的社交网站，但是MySpace 很快就让她黯然失色了。
差别就是: Friendster 试图控制用户但MySpace 却充分给用户授权。
让渡权力也意味着倾听你的“蜂群”。位于加州Palo Alto 的Facebook Inc.公司是一家专
为青少年和学生提供在线日记和线上聚会服务的公司，这家公司在去年9 月引入了一个新
功能，就是当任何人修改其主页的时候其他人都可以知道。这个功能被认为是对个人隐私
的一种侵犯，而这种侵犯即使是对如今线上的年轻人而言也是无法承受的。讽刺的是，这
种引入的新功能却对组织线上抗议非常有用，这是由于用户可以知道谁又加入了这场抗
议，而雪崩般的效应也使得Facebook 没有办法隐藏问题。值得称道的是，Facebook 认真
倾听用户的批评并随后把控制权交还给了用户，允许他们有选择地将某些个人主页隐藏或
是完全放弃使用整个新功能服务。
法则二: 将欲取之，必先予之 （与“蜂群”共创共享）
那些只从“蜂群”获取而不思回馈的公司是行不通的。这并非是由于“蜂群”里的那些贡
献者唯利是图或者沽名钓誉 － 实际上他们往往是被一个共同目标而激励，并不一定是什
么物质回报。不过即使如此，群聚商业的运营者必须要非常小心，不能让自己被看成是消
极的揩油的人，而应该是主动的奉献者。
我们来看IBM 最近在其软件开发上的努力。历史上讲，IBM 依赖其专有的操作系统来销
售主机和其他计算机。到了90 年代，当IBM逐步被微软的Windows NT 和UNIX 蚕食其
市场份额之后，公司决定支持Linux 的发展，这种操作系统是免费的开放源操作系统。现
在，IBM每年投入大约1 亿美金进行Linux 的开发，虽然这看起来数额巨大，但是其实这
只是IBM 传统上开发其专利所有的操作系统的费用的九牛一毛6。实际上，IBM 不仅是
Linux 的 领先赞助企业 ，同时，IBM 还开放了500 多个专利供开放源社区使用。其他一
些大胆的举措包括: IBM 捐献给开放源社区一套机器码（价值: 4000 万美金）以及一个数
据库程序（估计开发成本: 8500 万美金）7。当然，IBM 的举措不可能是出于慷慨大度 －
公司希望可以籍由这些礼物激发开放源的“蜂群”全力进行面向未来的创新，而最终给
IBM 创造销售其电脑，硬件和其他服务的巨大商机。要让IBM 摒弃她的老思路并非易事
－ IBM 最近对Amazon.com 发起了两件侵犯专利的法律诉讼，这两起专利诉讼相关于数
据存储和其他的互动服务应用。然而，很清晰的是IBM 正不断理解到在一个“蜂群”商
业里，道路应该是“双行道”而非“单行道”。
要完全称为“蜂群”的一分子，不仅仅是分享那么简单。公司还需要将自己完全沉浸到
“蜂群”中去。例如丰田汽车，他们并不仅仅依靠传统的市场研究和客户调研来学习什么
是客户真正想要的。丰田汽车同时也沉浸到“蜂群”中去，公司将业务拓展到了
Gazoo.com － 这家日本网站最初是二手车销售的网上门户，现在已经发展到广泛产品 －
汽车配件（例如制动块），电池，光盘，甚至是食品。通过这个站点丰田搜集了丰富的数
据，并在销售早期就去感受潜在汽车购买者的想法。 所有这些努力都让丰田公司的创新
之火越烧越旺: 丰田公司平均每天应用2500 个新点子，而平均每年则实现约100 万个创新
想法8 － 如非借力于协同创新的神奇力量，丰田是不可能取得如此的成果。
法则三: 善弈者谋势 （先谋势再思利）
在群聚商业里，公司也许并不能在他们原先以为可以赚钱的地方赢利。反而倒是始料未及
之处往往深藏金矿。因此，当公司刚开始搭建一个群聚商业的时候，公司不应该过多考虑
利润从哪里来的问题。反而，公司应该不断检验那些预先形成关于商业模型的想法，并把
注意力放在如何形成“蜂群”。当然，言易行艰，经理人习惯了围绕赢利的思维，他们总
是希望避免采用短期看不到赢利的方案。然而，一个简单的道理是公司必须首先为“蜂
群”创造价值。只有当这一步完成之后，公司才可能发现能够带来利润的商业模型。
这条群聚商业的法则 － 潜心发展“蜂群”而不是赚钱 － 也许看起来像异想天开的异端学
说。批评者也许会说只有那些没有急不可耐股东的小公司才能够把“蜂群”放在赢利之
上。但是事实却告诉我们，即使是大公司也可以采纳新思路新观点。例如 Novartis AG 这
家位于瑞士巴赛尔的公司在1996 年由Sandoz 和Ciba-Geigy 合并形成生命科学领域巨型公
司的时候，大量员工面临下岗的威胁。但是新公司却建立了一个巨大的风险基金，以此来
资助那些很可能将失去职位的研究者和工程师开始他们自己的新公司。在最初的四年，这
个基金资助了83 个创业团队并创造了1000 个新的工作机会9。其中一个很成功的例子，
就是由Novartis 三名前生物学家于2000 年在瑞士巴赛尔创办的AnTeq AG。在获得了
Novartis 的财务资助（以及从Novartis 租用的实验室用地）下，AnTeq 开发了消除了一些
特定基因的转基因老鼠。
Novartis 基金提供了一个很好例子，就是公司如何关注“蜂群”的构建而不是那些“蜂”
们到底具体如何赢利 － 在这个例子的“蜂群”包含了前Sandoz 和 Ciba-Geigy 的员工。
最终，这种举措给Novartis 风险基金带来了丰厚利润。仅在2005 年就有6 家被Novartis
风险基金资助的公司IPO 上市。
行动中的三法则
群聚商业的三法则很有点“禅”的味道 － 例如，“要获得力量就要放弃力量”－有很多
高级主管可能会由于法则过于概念化和理想化而无法应用。但是，如果我们仔细看下瑞士
零售商Migros 的案例，我们就不难发现这三条法则在传统的零售业也可以得到充分应
用。
Migros最初是一家股东拥有的公司，但是很快他们就改制为一家免费为任何顾客配股的公
司。Migros和行业内其他大型公司 － 例如，位于西班牙巴斯克的Mondragón Corporación
Cooperativa10 － 的最根本区别在于Migros 股份由员工和顾客共同拥有。实际上，创始人
Gottlieb Duttweiler 把解雇自己的权力也给了顾客，假如顾客不满意他的表现的话。事实
证明，Migros 公司直到1962 年他去世为止一直聘用他作为公司领袖。Duttweiler 允许
“蜂群”来决定谁才是合适的领导，而结果却恰恰是他获得来自整个“蜂群”强大的支持
（换言之，他放弃力量却因此获得了巨大力量）。如今，全瑞士有190 万人是Migros 的
股东，他们每年评议年度财务预算，那些希望更加积极参与的人可以竞选代表团成员。
Migros 还将每年销售额的1％用于服务瑞士全社会的公益投资（这就是和“蜂群”分
享）。在瑞士这个多山的国家，地理地貌限制了土地的使用，Migros 投资建立了为每一
个人开放的高尔夫设施和课程，而这些设施和课程传统上只有富人才有财力享受。Migros
还创建了遍布全国的职业学校系统，这个系统已经称为了瑞士最大的非国有教育机构。
Migros 还形成了自有的音乐唱片品牌，Musiques Suisses，向公众传播已经鲜为人知的瑞
士传统音乐。
使得一提的，当Migros 发布她的M-Budget 产品线的时候，这个计划并非就是为了拓展利
润。其实，最初的动机只是希望Migros 的“蜂群”继续成长，把那些低收入家庭和大家
庭都包含进来（也就是说，Migros 专注于构建“蜂群”而不是赚钱）。这个举措最终得
到了良好的回报: 2005 年，在160 亿美金公司销售额中，350 种M-Budget 的产品贡献了4
亿美金。不管这个数字如何，Migros 也都不会将利润放在“蜂群”的利益之上来考虑。
举个例子，考虑到对瑞士人民的健康问题，Migros 从成立之始开始就拒绝销售烟草和酒
类。
Migros 并非唯一应用群聚商业法则的大型公司。在不同程度上，IBM，BMW，Novartis
以及其他公司都已经开始发掘“蜂群”集体创造力和智慧的巨大潜力。在未来，我们相信
如何杠杆“蜂群”的力量将成为对差异化和成功最重要的决定因子之一。公司将要在企业
的围墙内外寻找和支持协同创新网络，并在新格局下竞争。他们将视“蜂群”为利益相关
者（Stakeholder），并将其置于股东(Shareholder)的利益之上。总结来说，群聚商业是不
断成长的现实，企业如及时调整思路将获益匪浅。毕竟，当新技术，创新，和新点子都开
放式分享的时候，当竞争者都不断让其产品变得免费的时候，那些因循守旧而利益短视的
商业还能存活多久呢？
1 P.A. Gloor and S.M. Cooper, “Coolhunting: Chasing Down the Next Big Thing” (New York: AMACOM, 2007).
2 P.A. Gloor, “Swarm Creativity: Competitive Advantage through Collaborative Innovation Networks” (New York:
Oxford University Press, 2006).
3 I. Wylie, “A Skunkworks at BMW Builds Customized, High-Performance Screamers. It’s Also Building a Better
BMW,” Fast Company (November 2005): 92.
4 BMW Group, “Interim Report to 30 September 2006,” November 2, 2006, available at
http://bmwgroup.com/e/nav/index.html?http://www.bmwgroup.com/e/0_0_www_bmwgroup_com/investor_relation
s/finanzberichte/zwischenberichte/2006/0906/zwischenbericht.html
5 D. Tapscott and A. Williams, “Realizing the Power of Innovation Webs,” Optimize (December 1, 2005), available
at www.optimizemag.com/issue/050/cs.htm;jsessionid=SXLVE5VKBWYSUQSNDLQCKHSCJUNN2JVN
6 H.W. Chesbrough, “Why Companies Should Have Open Business Models,” MIT Sloan Management Review 48,
no. 2 (winter 2007): 22-36.
7 S. Lohr, “I.B.M. to Give Free Access to 500 Patents,” New York Times (January 11, 2005) available at
www.nytimes.com/2005/01/11/technology/11soft.tml?ex=1263099600&en=c57fc4f9f7ed3049&ei=5090&partner=r
ssuserland.
8 M.E. May and K. Roberts, “The Elegant Solution: Toyota’s Formula for Mastering Innovation” (New York: Free
Press, 2006).
9 Novartis Venture Fund, “Activity Report 2000,” www.venturefund.novartis.com/publications/VentureFund_9.pdf.
10 http://en.wikipedia.org/wiki/Mondragón_Cooperative_Corporation.SLOANREVIEW.MIT.EDU/SMR
1 2007 年11 月
群聚商业（SWARM Business）的新法则
Peter A. Gloor / Scott M. Cooper 斯隆商业评论
史上的很多珍贵的发明创造并不是从某个发明家的车库或是实验室蹦出来的，这些发明往往是一群人共同努力的结果。虽然他们知道回报也许不过就是一点成就感而已，这些人却常常由于对新思想和对与其他人共同奋斗的过程热衷而忘我工作。他们最初的动机和钱一点关系也没有，仅仅是渴望战胜某个挑战或者解决某个难题；而合作的结果往往对所有参与者都有利，甚至有时候对整个社会都有助益。蜂群就是这个概念的原型1。由于并没有一个中心指挥，蜜蜂自我组织进行构巢，产卵，哺育，觅食，甚至是决定谁是下一位峰皇。与此类似，为了一个共同目标而蜂聚起来的人群可以形成很强大的群体意识和智能，这种群体意识和智能极大释放了创造力并鼓励那些激动人心而又极富价值的创新。
World Wide Web 的发展就是一个非常有名的例子。通常被认为是Web 之父的Tim-
Berners-Lee 和其他难以计数的人一起秉着战胜技术挑战的天性而不断辛勤奋斗。如果某
个人为了拓展项目而要实现一个创意，例如将Web 浏览用户和服务端囊括进来，那么群
体里的其他人就会一起来支持他。这里不存在管理等级或者新想法产权等问题。每个人都
深切的关心为什么要做某件事，而不是排名，工资，身份或者是金钱。他们仅仅就是想把
事情完成，并最终利用他们的创意改变世界。
恰如在Web 开发的案例中所例证的那样，无私的行为往往是推动伟大想法前行的燃动
力，而利他主义精神渗透着许多成功的群聚式发明。事实上，一个典型的群聚商业成员往
往拒绝传统的那种以构建股东价值作为商业决策和行动基础的观念。在一个群聚商业的世
界里，所有成员一起为了利益相关者的集体利益而工作，而利益相关者被广泛的定义为那
些可能影响这个创新或者被这个创新影响的利益方。从商业的角度来看，这就不仅仅考虑
了股东，也将员工，顾客，供应商，合作伙伴甚至是竞争者等等都包含了了进来。
有趣的是，作为一个群聚商业产物的 World Wide Web 本身也极大地拓展了人类进行群聚
创新的能力。这都要归功于World Wide Web 和其他很多在线通信工具，人们几乎可以在
世界任何地方，跨越任何国界和任何文化界限来进行实时的协同创新。大公司也一样，不
管对公司赢收有否直接的影响，那些富有创造力的人们按照兴趣组成了一个个协同网络。
这些网络由成员们自我管理，而这些成员天生就对发现和发展某些有趣想法十分着迷。
（我们采用首字母缩写COIN 来代表这样的系统 – 协同创新网络2）。
有一些公司已经开始使用协同创新网络来构建在客户和产品开发之间的紧密合作关系。例
如德国的汽车制造商 Bayerische Motoren Werke AG of Munich (BMW)，BMW主要的创新
都是由其非常成功的M部门完成的，这个部门本质上就是一个“臭鼬工厂”（或称“创新
小组”）3，这个部门每年都根据那些要求最严格的客户来改造定制超过2万辆的BMW汽
车。在去年，有超过100万辆BMW所销售的高档轿车4配备有M部门所作的技术改进。与
此同时，BMW在其网站上发布了大量的工程难题，BMW的用户和设计师们结成网络并合
作设计富有创新的解决方案。在BMW在网站上发布了可供用户设计未来汽车的工具包
后，反响巨大，而有些好点子现在已经使用在了BMW的汽车上5。尽管BMW仍然显现出
很多旧思维，但是她同时也呈现出一种令人激动的能力，那就是吸纳群聚创新的能力，激
励内部员工和外部用户之间协同智能的能力。
当今，协同创新已经从仅限于新想法催生和产品研发发展成为商业运作的一个非常基本的
要素。事实上，很多公司的商业模型就是完全基于协同创新网络来搭建的。这些群聚商业
往往从E-business（电子商务）大流行终止的地方卷土从来，而和E-business最大的区别在
于: E-business基本上关注眼球（最大限度创造某站点的浏览量），但是群聚商业却是为了
给蜂群成员们创造真正的价值而努力。
另一个例子我们可以看下Flickr，她是一家在线数字照片服务商。通过Flickr，人们可以存
储和分享照片，分享可以是仅限于家庭成员和亲戚朋友，但也可以是和大众分享。Flickr
允许用户给照片加以说明和标签，这使得照片更加容易浏览，搜索和恢复。另一个善用群
聚商业力量的例子就是在华盛顿州西雅图市的Amazon.com（亚马逊），这家公司允许客
户在其网站上发布关于书籍的评论和意见；以及Wikipedia（维基百科），这是家位于佛
罗里达St. Petersburg的Wikimedia Foundation Inc.公司的子公司，这个在线百科全书完全依
赖用户网络来编辑和验证其发布的所有条目信息。
但是群聚商业公司不一定非要是基于Web的最先进的公司。试想一下由远见卓识的
Gottlieb Duttweiler成立于1925年苏黎世的零售商Migros（ 巨擎 Federation of Migros
Cooperatives的一部分），目前她是瑞士最大的超市连锁，而她的传统是售价比一般的批
发商高但比一般的零售商低。在700万瑞士人口中，有大约200万是Migros的成员。
Migros基本上是一家自我组织的实体，包括了10家大型的本地公司，他们都拥有很高的自
治权。公司既由董事会也由民选产生的顾客代表团（瑞士的顾客）来共同管理。虽然这个
组织里也由CEO，但是其权力却远不及一般典型的公司里的CEO。这个并不多见的结构使
得Migros成为了一个持续的创新者。实际上，从Migros开业的第一天起，她就成为了一个
从未停止的潮流代言人。在1948年，Migros率先在瑞士引入了自助商店，在1967年她又领
先在所有食物产品上引入了保质期（这个在美国都还没有完全应用）。更近期的来说，
Migros在1996年发布了M-Budget产品，这种有些另类的产品不仅仅对她一直关注的低收入
群体有吸引力，也对那些年轻时尚的人群很有号召力。跨越全瑞士，人们潮涌般地加入
M-Budget，而这个目标是任何使用的东西都是从M-Budget产品线上来的。M-Budget还开
始了一个汽车分享商务，这个商业模型和美国的创新企业Zipcar有些类似。
Migros成功的相当一部分应该归功于那些非常投入的用户群，正是这些用户帮助公司拓展
了广泛的市场，包括了银行，保险，旅游服务和加油站。事实上，公司在过去的几十年里
善用了群聚商业的原理将自己变成了瑞士最大的公司之一。有趣的是，越来越多的高技术
公司和基于Web的公司不过是在重新发现这样一些基本法则而已。下面我们要看下群聚商
业和传统公司都有哪些本质差异。
法则一: 无为而无所不为 （要获得力量就要放弃力量）
在群聚商业里，一个公司需放弃力量来获得力量。乍听起来，这个论断好像有点不符直觉
或有悖常识，但是可以试想一下加州Santa Monica 的MySpace.com 是如何成长为最成功
的Web 社交网站的。MySpace 允许用户随其所愿的创造他们自己的身份和特点。这种自
由度就是让网站成为美国年轻人钟爱的主要原因之一，这种自由度也让公司创始人成功地
以5.8 亿美金将公司卖给了Rupert Murdoch 在纽约的新闻集团（News Corporation）。与
此形成反差的是旧金山的一家叫做Friendster Inc.的网站，他们要求用户按照事先设定的
条条框框来创建他们的简介并必须遵循哪些才能被包含在简介里等等。产品上市伊始，
Friendster 迅速成长为一家炙手可热的社交网站，但是MySpace 很快就让她黯然失色了。
差别就是: Friendster 试图控制用户但MySpace 却充分给用户授权。
让渡权力也意味着倾听你的“蜂群”。位于加州Palo Alto 的Facebook Inc.公司是一家专
为青少年和学生提供在线日记和线上聚会服务的公司，这家公司在去年9 月引入了一个新
功能，就是当任何人修改其主页的时候其他人都可以知道。这个功能被认为是对个人隐私
的一种侵犯，而这种侵犯即使是对如今线上的年轻人而言也是无法承受的。讽刺的是，这
种引入的新功能却对组织线上抗议非常有用，这是由于用户可以知道谁又加入了这场抗
议，而雪崩般的效应也使得Facebook 没有办法隐藏问题。值得称道的是，Facebook 认真
倾听用户的批评并随后把控制权交还给了用户，允许他们有选择地将某些个人主页隐藏或
是完全放弃使用整个新功能服务。
法则二: 将欲取之，必先予之 （与“蜂群”共创共享）
那些只从“蜂群”获取而不思回馈的公司是行不通的。这并非是由于“蜂群”里的那些贡
献者唯利是图或者沽名钓誉 － 实际上他们往往是被一个共同目标而激励，并不一定是什
么物质回报。不过即使如此，群聚商业的运营者必须要非常小心，不能让自己被看成是消
极的揩油的人，而应该是主动的奉献者。
我们来看IBM 最近在其软件开发上的努力。历史上讲，IBM 依赖其专有的操作系统来销
售主机和其他计算机。到了90 年代，当IBM逐步被微软的Windows NT 和UNIX 蚕食其
市场份额之后，公司决定支持Linux 的发展，这种操作系统是免费的开放源操作系统。现
在，IBM每年投入大约1 亿美金进行Linux 的开发，虽然这看起来数额巨大，但是其实这
只是IBM 传统上开发其专利所有的操作系统的费用的九牛一毛6。实际上，IBM 不仅是
Linux 的 领先赞助企业 ，同时，IBM 还开放了500 多个专利供开放源社区使用。其他一
些大胆的举措包括: IBM 捐献给开放源社区一套机器码（价值: 4000 万美金）以及一个数
据库程序（估计开发成本: 8500 万美金）7。当然，IBM 的举措不可能是出于慷慨大度 －
公司希望可以籍由这些礼物激发开放源的“蜂群”全力进行面向未来的创新，而最终给
IBM 创造销售其电脑，硬件和其他服务的巨大商机。要让IBM 摒弃她的老思路并非易事
－ IBM 最近对Amazon.com 发起了两件侵犯专利的法律诉讼，这两起专利诉讼相关于数
据存储和其他的互动服务应用。然而，很清晰的是IBM 正不断理解到在一个“蜂群”商
业里，道路应该是“双行道”而非“单行道”。
要完全称为“蜂群”的一分子，不仅仅是分享那么简单。公司还需要将自己完全沉浸到
“蜂群”中去。例如丰田汽车，他们并不仅仅依靠传统的市场研究和客户调研来学习什么
是客户真正想要的。丰田汽车同时也沉浸到“蜂群”中去，公司将业务拓展到了
Gazoo.com － 这家日本网站最初是二手车销售的网上门户，现在已经发展到广泛产品 －
汽车配件（例如制动块），电池，光盘，甚至是食品。通过这个站点丰田搜集了丰富的数
据，并在销售早期就去感受潜在汽车购买者的想法。 所有这些努力都让丰田公司的创新
之火越烧越旺: 丰田公司平均每天应用2500 个新点子，而平均每年则实现约100 万个创新
想法8 － 如非借力于协同创新的神奇力量，丰田是不可能取得如此的成果。
法则三: 善弈者谋势 （先谋势再思利）
在群聚商业里，公司也许并不能在他们原先以为可以赚钱的地方赢利。反而倒是始料未及
之处往往深藏金矿。因此，当公司刚开始搭建一个群聚商业的时候，公司不应该过多考虑
利润从哪里来的问题。反而，公司应该不断检验那些预先形成关于商业模型的想法，并把
注意力放在如何形成“蜂群”。当然，言易行艰，经理人习惯了围绕赢利的思维，他们总
是希望避免采用短期看不到赢利的方案。然而，一个简单的道理是公司必须首先为“蜂
群”创造价值。只有当这一步完成之后，公司才可能发现能够带来利润的商业模型。
这条群聚商业的法则 － 潜心发展“蜂群”而不是赚钱 － 也许看起来像异想天开的异端学
说。批评者也许会说只有那些没有急不可耐股东的小公司才能够把“蜂群”放在赢利之
上。但是事实却告诉我们，即使是大公司也可以采纳新思路新观点。例如 Novartis AG 这
家位于瑞士巴赛尔的公司在1996 年由Sandoz 和Ciba-Geigy 合并形成生命科学领域巨型公
司的时候，大量员工面临下岗的威胁。但是新公司却建立了一个巨大的风险基金，以此来
资助那些很可能将失去职位的研究者和工程师开始他们自己的新公司。在最初的四年，这
个基金资助了83 个创业团队并创造了1000 个新的工作机会9。其中一个很成功的例子，
就是由Novartis 三名前生物学家于2000 年在瑞士巴赛尔创办的AnTeq AG。在获得了
Novartis 的财务资助（以及从Novartis 租用的实验室用地）下，AnTeq 开发了消除了一些
特定基因的转基因老鼠。
Novartis 基金提供了一个很好例子，就是公司如何关注“蜂群”的构建而不是那些“蜂”
们到底具体如何赢利 － 在这个例子的“蜂群”包含了前Sandoz 和 Ciba-Geigy 的员工。
最终，这种举措给Novartis 风险基金带来了丰厚利润。仅在2005 年就有6 家被Novartis
风险基金资助的公司IPO 上市。
行动中的三法则
群聚商业的三法则很有点“禅”的味道 － 例如，“要获得力量就要放弃力量”－有很多
高级主管可能会由于法则过于概念化和理想化而无法应用。但是，如果我们仔细看下瑞士
零售商Migros 的案例，我们就不难发现这三条法则在传统的零售业也可以得到充分应
用。
Migros最初是一家股东拥有的公司，但是很快他们就改制为一家免费为任何顾客配股的公
司。Migros和行业内其他大型公司 － 例如，位于西班牙巴斯克的Mondragón Corporación
Cooperativa10 － 的最根本区别在于Migros 股份由员工和顾客共同拥有。实际上，创始人
Gottlieb Duttweiler 把解雇自己的权力也给了顾客，假如顾客不满意他的表现的话。事实
证明，Migros 公司直到1962 年他去世为止一直聘用他作为公司领袖。Duttweiler 允许
“蜂群”来决定谁才是合适的领导，而结果却恰恰是他获得来自整个“蜂群”强大的支持
（换言之，他放弃力量却因此获得了巨大力量）。如今，全瑞士有190 万人是Migros 的
股东，他们每年评议年度财务预算，那些希望更加积极参与的人可以竞选代表团成员。
Migros 还将每年销售额的1％用于服务瑞士全社会的公益投资（这就是和“蜂群”分
享）。在瑞士这个多山的国家，地理地貌限制了土地的使用，Migros 投资建立了为每一
个人开放的高尔夫设施和课程，而这些设施和课程传统上只有富人才有财力享受。Migros
还创建了遍布全国的职业学校系统，这个系统已经称为了瑞士最大的非国有教育机构。
Migros 还形成了自有的音乐唱片品牌，Musiques Suisses，向公众传播已经鲜为人知的瑞
士传统音乐。
使得一提的，当Migros 发布她的M-Budget 产品线的时候，这个计划并非就是为了拓展利
润。其实，最初的动机只是希望Migros 的“蜂群”继续成长，把那些低收入家庭和大家
庭都包含进来（也就是说，Migros 专注于构建“蜂群”而不是赚钱）。这个举措最终得
到了良好的回报: 2005 年，在160 亿美金公司销售额中，350 种M-Budget 的产品贡献了4
亿美金。不管这个数字如何，Migros 也都不会将利润放在“蜂群”的利益之上来考虑。
举个例子，考虑到对瑞士人民的健康问题，Migros 从成立之始开始就拒绝销售烟草和酒
类。
Migros 并非唯一应用群聚商业法则的大型公司。在不同程度上，IBM，BMW，Novartis
以及其他公司都已经开始发掘“蜂群”集体创造力和智慧的巨大潜力。在未来，我们相信
如何杠杆“蜂群”的力量将成为对差异化和成功最重要的决定因子之一。公司将要在企业
的围墙内外寻找和支持协同创新网络，并在新格局下竞争。他们将视“蜂群”为利益相关
者（Stakeholder），并将其置于股东(Shareholder)的利益之上。总结来说，群聚商业是不
断成长的现实，企业如及时调整思路将获益匪浅。毕竟，当新技术，创新，和新点子都开
放式分享的时候，当竞争者都不断让其产品变得免费的时候，那些因循守旧而利益短视的
商业还能存活多久呢？
1 P.A. Gloor and S.M. Cooper, “Coolhunting: Chasing Down the Next Big Thing” (New York: AMACOM, 2007).
2 P.A. Gloor, “Swarm Creativity: Competitive Advantage through Collaborative Innovation Networks” (New York:
Oxford University Press, 2006).
3 I. Wylie, “A Skunkworks at BMW Builds Customized, High-Performance Screamers. It’s Also Building a Better
BMW,” Fast Company (November 2005): 92.
4 BMW Group, “Interim Report to 30 September 2006,” November 2, 2006, available at
http://bmwgroup.com/e/nav/index.html?http://www.bmwgroup.com/e/0_0_www_bmwgroup_com/investor_relation
s/finanzberichte/zwischenberichte/2006/0906/zwischenbericht.html
5 D. Tapscott and A. Williams, “Realizing the Power of Innovation Webs,” Optimize (December 1, 2005), available
at www.optimizemag.com/issue/050/cs.htm;jsessionid=SXLVE5VKBWYSUQSNDLQCKHSCJUNN2JVN
6 H.W. Chesbrough, “Why Companies Should Have Open Business Models,” MIT Sloan Management Review 48,
no. 2 (winter 2007): 22-36.
7 S. Lohr, “I.B.M. to Give Free Access to 500 Patents,” New York Times (January 11, 2005) available at
www.nytimes.com/2005/01/11/technology/11soft.tml?ex=1263099600&en=c57fc4f9f7ed3049&ei=5090&partner=r
ssuserland.
8 M.E. May and K. Roberts, “The Elegant Solution: Toyota’s Formula for Mastering Innovation” (New York: Free
Press, 2006).
9 Novartis Venture Fund, “Activity Report 2000,” www.venturefund.novartis.com/publications/VentureFund_9.pdf.
10 http://en.wikipedia.org/wiki/Mondragón_Cooperative_Corporation.SLOANREVIEW.MIT.EDU/SMR
这些天，财经媒体都很辛苦，因为上市的企业太多了，我是周四上午知道航美上市成功的，那时在外面查资料不方便，就用手机上网，结果发现在报道这件事情的媒体当中，有一半说航美登陆纳斯达克，有一半说是航美在纽交所上市，不过还好，没有媒体说是在香港联交所上市的。看来，最近的中国明星企业上市波涛已让媒体有点分不清东南西北的气势了，可以说最近一个月密集的上市潮，是中国企业与风险投资的双料成功，它只会刺激越来越多的风投涌入中国，也会让更多中国年富力强的企业家们更加野心勃勃，这是好事。
郭曼99年就进入到了航空传播业，做等离子电视广告其实比江南春还早，这次算是要牛一回了。2005年8月，航美传媒成立，整合了国内3家航空电视媒体公司。目前，航美传媒已经成为全国52家机场和国航、东航、南航等多家航空公司的近2000多条航线、20000多块屏幕的电视节目编辑制作与广告经营业务。看来整合非常重要，现在哪个能赚点钱的行业不是人满为患？小公司多如牛毛，但大的不多，这就需要去整合，这个时代需要整合者出现，哈，这是一位牛人周四跟我说的，我很同意。
这次航美传媒通过IPO发售了1500万股美国存托凭证，首次公开招股(IPO)发行价为每股15美元，融资2.25亿美元，超过此前预期的价格区间(12美元到14美元)。航美传媒IPO主承销商为摩根斯坦利和雷曼兄弟，副承销商为CIBC世界市场和SIG。据公开资料显示，航美2006年度营业收入1890万美元，2007年上半年营业收入1670万美元。说实话不高，就算它今年能有3000万美金的收入，利率1000万美金，达到这样规模的企业在中国可谓是多如牛毛，轮到航美上市，只说明了一个问题，资本需要运作！！不运作，你再值钱都没用，这一点中西部的很多实业家们都不明白，我最近接触了很多PE级别的企业家对此就深有感触。
这次又是鼎晖，看来，现在不断套现退出的鼎晖，有与IDGVC与赛富、软银并驾齐驱的势头啊，的确从中金出来的机构就是牛！人脉广、路子宽，作风有个性。为什么大家都喜欢在这次只有300亿市场的户外广告公司里打转呢？原因是这个行业不用培育市场、模式非常简单，而反观TMT行业，VC都怕了，现在连续四个季度的投资下滑也说明了，这个行业的企业家们要集体反思，为什么说的比收获的要美太多？风险投资无疑是最“势利”的一群人，投资的目的非常原始，就是要赚钱，相信航美之后，在广告界还有像迪岸这样的公司会上市，这是可以预期的。
